Samarbejde med ledelsen

Styrk arbejdet i medindflydelsesudvalget/samarbejdsudvalget

Samarbejdsudvalget eller Medindflydelsesudvalget er det oplagte sted, hvor medarbejderne kan få indflydelse. Man bruger betegnelsen ’medindflydelsesudvalget’ eller blot ’MED-udvalg’, når man taler om kommuner eller regioner og betegnelsen ’samarbejdsudvalget’ eller ’SU’, når der er tale om staten. I den følgende tekst, vil vi bruge betegnelserne MED/SU.

De følgende værktøjer er ment som inspiration primært for DM’s tillidsrepræsentanter. Tillidsrepræsentanterne spiller en uhyre vigtig rolle i forhold til en løbende og konstruktiv dialog med ledelsen, og en mindst lige så vigtig rolle ved selv løbende at drøfte med og informere baglandet om det, så kollegerne også får indsigt i de muligheder, som MED/SU-systemet rent faktisk giver for at få indflydelse.

Brug MED/SU

Et godt samarbejde på arbejdspladserne er afgørende for medarbejdernes hverdag og for arbejdspladsens muligheder for at levere kvalitet. Her får du en række råd og redskaber til at søge indflydelse på din arbejdsplads.

Fastlæg retningslinjer

Tillidsrepræsentanten er automatisk medlem af arbejdspladsens MED/SU og er med til at aftale generelle retningslinjer og politikker for arbejdspladsen. Det kan fx være om kompetenceudvikling, medarbejderudviklingssamtaler eller ansættelse på særlige vilkår, når arbejdspladsen skal have formuleret en personalepolitik.

Retningslinjer eller principper, vedtaget i samarbejdsudvalgene, kan kun opsiges med mindst tre måneders varsel. Og MED/SU skal inden opsigelse forsøge at ændre de hidtidige retningslinjer på en måde, der er tilfredsstillende for udvalgets medlemmer.

Ledelse og medarbejdere har i det hele taget pligt til at udvise positiv vilje til at opnå enighed i MED/SU. Ellers er det ensbetydende med brud på MED/SU-aftalen. Medarbejderne har således muligheder for at klage, hvis aftalernes bestemmelser ikke overholdes.

Få en plads i MED/SU

Alle offentlige arbejdspladser har pligt til at oprette MED/SU. Forudsætningen for at kunne danne et MED/SU er, at der er tale om en selvstændig organisatorisk enhed med selvstændig ledelse. En stor arbejdsplads kan således være opdelt i mindre enheder med lokale MED/SU, og den samlede institution kan have et samlet centralt MED/SU. I disse udvalg er det ikke altid muligt for DM at være repræsenteret.

MED-/SUaftalerne forudsætter, at der i sådanne tilfælde skal være et kontaktudvalg, hvor de, som ikke er repræsenteret i det centrale MED/SU, har mulighed for at blive orienteret om arbejdet i udvalget og på forhånd drøfte de sager, som skal behandles.

For DM’ere er kontaktudvalget af særlig interesse på arbejdspladser, hvor DM ikke kan forvente en direkte repræsentation.

Brug baglandet

Det er afgørende at have en forståelse for MED/SU’s karakter. Man stemmer ikke om de forskellige forhold, og ledelsesretten er ikke indskrænket. Beslutninger i MED-/SU fordrer enighed.

Der er naturligvis mange muligheder for at påvirke, hvor denne enighed skal ligge. En afgørende faktor er, at man i MED/SU-sammenhæng kan tale med vægt bag ordene. Udgangspunktet for at kunne gøre dette er, at du som medarbejderrepræsentant har kollegerne bag dig. Det er derfor vigtigt for din forhandlingsposition, at du har en klar fornemmelse af, hvad dine kolleger mener. Vær sikker på, at du på afgørende punkter kender dine kollegers holdninger. Sørg for du har holdt et møde inden MED/SU-mødet. Er der ikke tid til et fællesmøde, kan du få kollegernes synspunkter via en mailudveksling, hvor kollegerne har mulighed for at give deres mening til kende.

Der ligger således en mild pression overfor ledelsen i, at man ved, at kollegerne vil være utilfredse med et ledelsesforslag. Kollegerne er naturligvis bedre og mere motiverede medarbejdere, hvis de er tilfredse med forholdene på arbejdspladsen.

Ved aktivt at bruge MED/SU til at fastlægge nogle overordnede politikker, kan medarbejderne, via deres repræsentation i udvalgene, opnå stor indflydelse på forhold, der vedrører arbejdspladsens overordnede mål og strategier og deres egen ansættelsesforhold og udviklingsmuligheder.

Koordinering

Udvalgene er opdelt i en ledelses- og en medarbejderside også kaldet A-side (ledelse) og B-side (medarbejdere). De forskellige personer, som sidder i udvalgene repræsenterer således under ét henholdsvis ledelses- og medarbejdersiden.

På ledelsessiden er der oftest tale om en tæt koordinering, hvor der er én, som i praksis fører ordet.

Medarbejdersiden er ofte mere fragmenteret, hvor der (mere eller mindre eksplicit) er forskelle i interesserne alt efter hvilken (hoved)organisation, man kommer fra.

For at matche koordineringen på ledelsesside er det vigtigt, at man også på medarbejdersiden koordinerer arbejdet i MED/SU. Man bør således forsøge at finde fælles holdninger og synspunkter og dermed reelt fremstå samlet.

Derfor er der grund til at forberede arbejdet i udvalgene ved formøder eller lignende på medarbejdersiden. Er DM ikke repræsenteret i udvalgene, er der særlig god grund til at DM’s tillidsrepræsentant tager initiativ til koordinering på tværs.

Vær varsom med at indgå formelle afstemningsregler på medarbejdersiden. I risikerer at blive stemt ned på "egen side af bordet." Det er nemlig oftest således, at AC’erne er i mindretal i forhold til repræsentanter fra hovedorganisationen FH og det er ikke altid, at de tre personalegrupper har sammenfaldende interesser.

Retten til information og drøftelse

Et godt samarbejde på arbejdspladserne er afgørende for medarbejdernes hverdag og for arbejdspladsens muligheder for at levere kvalitet. Her får du en række råd og redskaber til at søge indflydelse på din arbejdsplads.

Viden er magt

Viden er magt. Sørg for, at du har den nødvendige information i rette tid. Medarbejderne har ret til at blive informeret og få mulighed for at drøfte alle væsentlige forhold med ledelsen, så medarbejdernes synspunkter og forslag kan indgå i ledelsesbeslutningerne.

Da MED/SU ikke er et organ, som træffer beslutninger uden at der enighed, er den afgørende magtfaktor for dig som MED/SU-medlem, at du holder fast på din ret til at få information om en række felter. Du har også krav på, at informationen gives tidsnok, så det reelt er muligt at drøfte emnerne, og at den leverede information er til at forstå (det gælder fx regnskaber og budgetter, som skal være gennemskuelige).

I MED-aftalerne er eksplicit nævnt:

1. Arbejdspladsen skal informere om den seneste udvikling og den forventede udvikling i virksomhedens eller forretningsstedets aktiviteter og økonomiske situation
2. Arbejdspladsen skal informere og drøfte situationen, strukturen og den forventede udvikling med hensyn til beskæftigelsen i institutionen samt om alle planlagte forventede foranstaltninger, navnlig når beskæftigelsen er truet
3. Arbejdspladsen skal informere og drøfte de beslutninger, som kan medføre betydelige ændringer i arbejdets tilrettelæggelse og ansættelsesforholdene, herunder beslutning om virksomhedsoverdragelse.

Af Samarbejdsaftalen for staten fremgår følgende punkter, som ledelsen er forpligtet til at informere SU om:

1. Arbejdspladsens seneste udvikling og den forventede udvikling i aktiviteter og i den økonomiske situation.
2. Arbejdspladsens aktuelle situation og forventede udvikling med hensyn til struktur og beskæftigelse især i forbindelse med strukturændringer og i situationer, hvor beskæftigelsen er truet. Planlagte og forventede foranstaltninger skal også inddrages i denne sammenhæng.
3. Andre beslutninger, der kan føre til betydelige ændringer i arbejdets tilrettelæggelse og medarbejdernes ansættelsesforhold.
4. Udbud og udlicitering.

Generelt har I ret til al den information, som betyder noget for arbejdspladsen, så rammerne er meget vide. Er arbejdsmiljøarbejdet lagt ind under MED/SU – det er det i de fleste tilfælde – har I også hele arbejdsmiljøaspektet med.

Du kan derfor tillade dig at bede om information om alle hjørner af virksomhedens/institutions virksomhed. Du har naturligvis krav på, at få forelagt informationerne på en sådan måde, at de giver mulighed for at vurdere det område, man fokuserer på. Foreligger de ikke i en sådan form, må du stille krav om, at det sker. Bemærk, at det afgørende er ikke at efterspørge beslutninger. Kunsten er at spørge efter de forhold, som lægger præmisserne for kommende ledelsesbeslutninger. Dermed får I mulighed for at påvirke kommende beslutninger.

Læs også:
Samarbejdssekretaritates notat om ledelsens pligt til information og drøftelse i samarbejdsudvalget

Informér dit bagland

Mange medarbejdere oplever arbejdet i samarbejdsudvalgene som uvedkommende. Uanset hvor godt tillidsrepræsentanterne oplever, at arbejdet i samarbejdsudvalgene fungerer med ledelsen, er det derfor vigtigt at inddrage kollegerne i arbejdet.

Klubberne er det oplagte sted at informere og drøfte temaer, der er relevante at tage op i MED/SU, ligesom det er vigtigt at afrapportere, hvad I drøfter i udvalgene.

Også nyhedsmail og nyhedsbreve er gode instrumenter til at informere om og inddrage kolleger i, hvad der foregår. Det er i hvert fald ikke altid, at MED-/SU-referater i sig selv har en form, der kan fange andres opmærksomhed. Lav derfor gerne resuméer, som trækker det væsentlige indhold ud i en let og læsbar form.

Ledelsens forpligtelser

Ledelsen har en særlig pligt til at informere om en række forhold omkring forventet udvikling og forventede ændringer i virksomhedens aktiviteter, økonomi, struktur og beskæftigelsesforhold. Dette skal ske, så udvalget kan drøfte informationerne, inden ledelsen træffer endelige beslutninger. Dermed sikrer man, at medarbejdernes idéer og synspunkter indgår i ledelsens beslutningsgrundlag.

Informationer skal primært være skriftlige og gives så tidligt og med et sådant indhold, at medarbejderne i udvalgene kan deltage ligeværdigt i drøftelsen af emnerne.

Ledelsen har ikke mindst pligt til at fremlægge budgetter og regnskaber i forståelig form, så det er muligt for medarbejderne at sætte sig ind i virksomhedens økonomi og drøfte den med ledelsen.

Medarbejdernes forpligtelser

Som medarbejdere er vi måske mest vant til at fokusere på, at det er ledelsen, som skal informere. Og det skal tillidsrepræsentanterne holde ledelsen fast på.

Men det er lige så vigtigt at huske, at også B-siden har en informationspligt. B-siden bør fremlægge problematikker og forhold, som det er vigtigt, at der er ledelsesmæssigt fokus på. Det kan være arbejdsmiljømæssige problemer, problemer med ligestillingen eller ubalancer mellem ressourcer og arbejdsopgaver, omfanget af merarbejde m.v.

Når medarbejdersiden således aktivt informerer om problematikker i baglandet, er ledelsen forpligtet til at lytte og drøfte, hvordan problemerne kan afhjælpes. Ved at medarbejdersiden aktivt bringer problemstillinger op, sikrer man, at udvalgene arbejder aktivt og ikke bare er et sted, hvor ledelsen informerer og medarbejdersiden lytter.

Kig ledelsen efter i kortene

Et godt samarbejde på arbejdspladserne er afgørende for medarbejdernes hverdag og for arbejdspladsens muligheder for at levere kvalitet. Her får du en række råd og redskaber til at søge indflydelse på din arbejdsplads.

Økonomi er magt

Økonomi er magt – lær at kigge ledelsen efter i kortene. De helt afgørende punkter, hvor man kan kigge ledelsen efter i kortene er økonomi, og når det handler om overvejelser om strukturændringer. I sidste ende er det altid økonomien, som kan give varsler om ændringer i såvel positiv som negativ retning.

Det er derfor vigtigt, at du som medlem af MED /SU følger grundigt med og beder om information i forbindelse med budgetlægning og regnskab. Mange medlemmer af MED//SU føler sig ikke rustet til denne opgave. Så meget desto vigtigere er det at koncentrere sig om opgaven.

Man kan forlange, at både budget og regnskab bliver fremlagt i en form, som gør det muligt at overskue konsekvenserne. Sker det ikke, skal du blive ved med at spørge, til det giver mening. Du vil også kunne modtage hjælp fra DM’s sekretariat.

Økonomikursus for ikke-økonomer ansat i virksomheder og organisationer

Den tid, som anvendes på at analysere budgetter og regnskaber, er indflydelsesmæssigt formodentligt den bedst anvendte tid.

Find inspiration

Find inspiration i andres personalepolitikker. Det er en god idé at bruge MED/SU til at få fastlagt retningslinjerne for kompetenceudvikling, medarbejderudviklingssamtaler, lønpolitik og andre dele af personalepolitikken. Husk, at retningslinjer eller principper vedtaget i MED/SU kun kan opsiges med mindst tre måneders varsel.

DM har udarbejdet nogle eksempler på personalepolitikker, som du eventuelt kan tage afsæt i, når I står for at skulle formulere eller revidere jeres egne. Det er naturligvis vigtigt at tilpasse personalepolitikken, så den er konkret og giver mening for netop din arbejdsplads. Af samme grund er det jo netop vigtigt, at både medarbejdere og ledelse er enige i og bakker op om politikkerne.

Læs mere om personalepolitikker

Punkter til dagsorden

MED/SU tager sig overordnet af arbejds- og samarbejdsforhold. Udvalgene er pålagt en række særlige opgaver med en oftest tilhørende informationspligt, pligt til at drøfte og/eller indgå retningslinjer og aftaler.

Blandt de faste punkter, udvalgene skal tage sig af, er:

• Den økonomiske situation, herunder budget og regnskab
• Aktuel situation og udvikling med hensyn til beskæftigelse og arbejdstilrettelæggelse – herunder i tilfælde, hvor der forventes nedskæringer i antallet af medarbejdere
• Større rationaliserings- og omstillingsprojekter – herunder udliciteringer og outsourcing
• Personalepolitik – herunder ligestilling
• Kompetenceudvikling - herunder særligt fokus på seniorer og nyuddannede akademikere
• Arbejdsmiljø – herunder arbejdet med at identificere, forebygge og håndtere problemer med arbejdsrelateret stress og opfølgning på Arbejdspladsvurderinger (APV)
• Medarbejdertilfredshed og trivsel
• Opfølgning på sygefravær
• Arbejdet med at identificere, forebygge og håndtere problemer med vold og chikane

Det er også de centrale SU/MED, som skal aftale retningslinjer for sundhed, herunder konkrete sundhedsfremmende ordninger og principper for vilkår for tillidsrepræsentanter, ligesom det er her, ledelsen skal redegøre for budgettets konsekvenser for arbejds- og personaleforhold.

Uformel snak

Udnyt muligheden de uformelle samtaler mellem møderne. Husk, at i MED/SU gælder de samme regler som for enhver anden forhandling. Det er ofte på de formelle møder, man bekræfter enighed eller konstaterer uenighed. Formelle møder kan dog have en tendens til at antage rituel karakter. Husk derfor også at benytte dig af de uformelle lejligheder før de formelle møder til at fremme din dagsorden.

Er der store knaster, er det bedre at arbejde for at oprette arbejdsgrupper/underudvalg, som kan se på de mere tekniske sider af sagen og opnå enighed. Som medlem af MED /SU eller  som TR er det vigtigt, at man udnytter tiden mellem møder til at påvirke modparten på tomandshånd, at få afprøvet synspunkter og pege på nye veje. Disse kan herefter komme i spil i underudvalg eller direkte på MED /SU i en mere formel formulering.

Skab indflydelse lokalt

Et godt samarbejde på arbejdspladserne er afgørende for medarbejdernes hverdag og for arbejdspladsens muligheder for at levere kvalitet. Her får du en række råd og redskaber til at søge indflydelse på din arbejdsplads.

Arbejdsmiljørepræsentanten

Oprethold et godt samarbejde med arbejdsmiljørepræsentanten. For at styrke arbejdspladsens arbejdsmiljøarbejde indeholder MED-/samarbejdsaftalerne bestemmelser, som gør det muligt at sammenlægge MED-/samarbejdsudvalg og arbejdsmiljøudvalg.

Sammenlægning af udvalg kan for nogle arbejdspladser sikre en bedre varetagelse af især det psykiske arbejdsmiljø.

En aftale om sammenlægning af udvalgene berører ikke varetagelsen af de opgaver, funktioner, pligter og rettigheder på decentralt og centralt niveau, som er henlagt til arbejdsmiljøorganisationen.

Dette indebærer, at arbejdsmiljøarbejdet stadig skal varetages på to niveauer – i det sammenlagte udvalg og i arbejdsmiljøudvalget.

Uanset hvad giver det som tillidsrepræsentant god mening at opretholde et godt samarbejde, ikke mindst med arbejdsmiljøorganisationens arbejdsmiljørepræsentanter. Og som DM’er kan der måske også være mening i at motivere en DM-kollega til at melde sig som arbejdsmiljørepræsentant.

Nærhedsprincippet

Nærhedsprincippet: Få etableret MED /SU tættest muligt på de involverede. Arbejdet i udvalgene kan opleves som uvedkommende, hvis udvalgsarbejdet foregår langt fra, hvor tingene sker. En vigtig forudsætning for at få arbejdet i MED/SU til at fungere og give mening for såvel medarbejdere som ledere, er derfor at få udvalgene forankret tæt på de lokale beslutningskompetencer.

Det vil også give meget bedre mulighed for at få udarbejdet lokale personalepolitikker, der opleves som forståelige og relevante for de lokale ledere og medarbejdere.

Det er faktisk et krav, at MED/SU skal matche ledelsesniveauerne, så der er tale om repræsentation inden for områder, der er omfattet af ledelsesretten.

DM finder, at denne mulighed for at oprette lokale MED/SU for selvstændige ledelsesmæssige enheder skal udnyttes i størst muligt omfang.

Ikke mindst på de nye store professionshøjskoler kan der være god grund til at udnytte disse muligheder. Udgangspunktet bør være, at der er et MED/SU så tæt på den enkelte medarbejder som muligt, så MED/SU  kommer til at beskæftige sig med konkrete problemer i det daglige arbejde.

Dette betyder ikke, at der for den samlede institution ikke kan og skal være et samlet SU eller Centralt MED/ SU (Hoved-MED/CSU/HSU). Men i sagens natur vil arbejdet på dette niveau være af mere overordnet og generel karakter og ikke i samme grad kunne tage hensyn til lokale forhold. Udgangspunktet må således være et nærhedsprincip.

Få hjælp udefra

Få hjælp udefra, hvis det ikke fungerer. Begge sider i udvalgene har en pligt til at søge det gode samarbejde og indgå i drøftelser, hvis den anden part ikke mener, at man fremmer dette.

Mener I ikke, at ledelsen lever op til sine forpligtelser, fx ved ikke at levere den udbedte information, skal I i første omgang konfrontere ledelsen med dette.

Hjælper det ikke, har I mulighed for at forelægge spørgsmålet for de centrale parter.

Inden dette sker skal ledere og medarbejdere naturligvis i så høj grad som muligt forsøge at blive enige lokalt, så man kun forelægger spørgsmål for de centrale parter, hvis det efter en grundig drøftelse viser sig, at det virkelig er umuligt at opnå enighed. Og som medlem af DM er det oplagt for dig i første omgang at kontakte din konsulent i DM og på den måde få hjælp udefra.

Medarbejdernes klagemuligheder

Spørgsmål om fortolkning og brud af MED-aftalerne på hhv. det kommunale og det regionale område  forelægges henholdsvis Kommunernes Landsforening (KL) eller Regionernes Lønnings- og Takstnævn (RLTN) og  Forhandlingsfællesskabet.I praksis kontakter I som medarbejderrepræsentanter DM, som så – via Forhandlingsfællesskabet – drøfter spørgsmålet med henholdsvis Kommunernes Landsforening og Danske Regioner. I visse tilfælde er det også muligt at forelægge spørgsmålet for en voldgift, som træffer endelig beslutning.

Spørgsmål om fortolkning og brud af samarbejdsaftalen på det statslige område forelægges Samarbejdsnævnet, som er sammensat med ligelig repræsentation fra hver af samarbejdsaftalens parter. Formanden udpeges af Finansministeriet og næstformanden af centralorganisationerne.

De formelle rammer

Et godt samarbejde på arbejdspladserne er afgørende for medarbejdernes hverdag og for arbejdspladsens muligheder for at levere kvalitet. Her får du en række råd og redskaber til at søge indflydelse på din arbejdsplads.

Formelle rammer

På alle større offentlige arbejdspladser med mere end 25 medarbejdere skal der være  MED/SU.

På de kommunale og regionale arbejdspladser kan man dog vælge i stedet at oprette Medindflydelses- og medbestemmelsesudvalg (MED-udvalg), hvor også arbejdsmiljøarbejdet er forankret i udvalget. Dette har alle regioner og langt de fleste kommuner valgt.

Endvidere skal der oprettes et Hoved-MED-udvalg centralt i kommunen/regionen.

Beskyttelse af medlemmer af MED/SU

Medlemmer af SU/MED er beskyttet mod afskedigelse på samme måde som tillidsrepræsentanter.

Det betyder dels, at en eventuel afskedigelse skal begrundes i tvingende årsager, dels at der er forlænget opsigelsesvarsel (med mindre der er tale om arbejdsmangel). Endelig kan et medlem af SU/MED  ikke afskediges, før der har fundet en forhandling sted med DM.

Plej også de uformelle kontakter

Et godt samarbejde på arbejdspladserne er afgørende for medarbejdernes hverdag og for arbejdspladsens muligheder for at levere kvalitet. Her får du en række råd og redskaber til at søge indflydelse på din arbejdsplads.

Selvom SU/MED-systemet er et formelt system, er de uformelle kontakter vigtige.

Det gælder både mellem ledelsen og medarbejderrepræsentanterne og internt på medarbejdersiden.

Førstnævnte handler blandt andet om at få fornemmelser af standpunkter og prioriteringer og kan betyde, at mange spørgsmål reelt er handlet af på forhånd.

Sidstnævnte handler blandt andet om at sikre, at der er en fælles holdning på medarbejdersiden, selvom der ofte er forskellige interesser mellem de forskellige personalegrupper.

Begge former for uformelle kontakter er vigtige at pleje for at maksimere indflydelsen.

Kurser og yderligere støtte

Et godt samarbejde på arbejdspladserne er afgørende for medarbejdernes hverdag og for arbejdspladsens muligheder for at levere kvalitet. Her får du en række råd og redskaber til at søge indflydelse på din arbejdsplads.

Fælles kurser for MED /SU

DM anbefaler, at SU på alle niveauer bruger tid på et fælles kursus mellem A og B-side, hvor man taler spilleregler og intentioner igennem.

DM så gerne, at et sådant kursus blev obligatorisk, som det er for Arbejdsmiljøudvalg. Men indtil da anbefaler DM, at man selv i MED /SU tager initiativ til dette.

Læs også artiklen 
Grib det grønne håndtag fra OK21