Når forandringen bliver implementeret, er det vigtigt for dig som tillidsvalgt at forstå, hvordan forandringen påvirker dine kolleger.
Dine kolleger kan reagere forskelligt på forandringen. Nogle skjuler, hvordan de har det, og andre bliver sure, stille eller utilfredse. Samtidig kan der sidde nogle og glæde sig til det nye. Du kan hjælpe dine kolleger med at se deres handlemuligheder efter forandringerne. Det får du tre redskaber til:
- Forstå dine kollegers reaktioner
- Forandringer og kompetencebehov
- Dialogværktøj
Forstå dine kollegers reaktioner
Der vil ofte være en tidsmæssig forskydning i, hvornår ledelsen, mellemledere og øvrige kolleger bliver bekendt med forandringen. Ledelsen har typisk allerede vænnet sig til tanken om forandringen, når resten af organisationen hører om forandringen første gang.
Som tillidsvalgt eller arbejdsmiljørepræsentant befinder du dig ofte et sted mellem leder/mellemleder og mellemleder/kollega, fordi du muligvis bliver bekendt med forandringen før dine kolleger. Du har altså typisk bedre tid til at vænne dig til tanken om forandringen end dine kolleger. Det kan du have i baghovedet, når du forsøger at forstå dine kollegers reaktioner.
Du kan groft sagt inddele dine kollegers forskellige reaktioner i forandringsprocesser i tre zoner. Zonerne er defineret som Ophør-, Omstilling- og Opstartszonen. Ved at være opmærksom på, hvordan dine kolleger reagerer i de forskellige zoner, kan du nemmere imødekomme deres reaktioner.
Dialog om forandringen
Med udgangspunkt i værtktøjet ’Forandringsbalancen’ udviklet af BrancheFællesskabet for Arbejdsmiljø (BFA) har vi lavet et enkelt redskab, som du kan bruge til at starte en dialog med din kollega. På den måde kan du få dine kolleger til at sætte ord på, hvordan de forstår forandringen, og hvordan I i kollegagruppen nemmere forstår hinandens reaktioner.
Ofte har mange behov for hurtigt at komme videre efter en forandringsproces, særligt hvis den har været oplevet som ubehagelig eller anstrengende, som det kan være tilfældet med store omstruktureringer, nedskæringer eller fyringer. Jo højere oppe i organisationen, man er, jo længere har man kendt til forandringen og man har måske også været med til at træffe beslutninger, der ikke har været lette. For TR kan det også gælde, at man har haft kendskab til forandringen eller omstruktureringen længere end de fleste. Derfor er det helt naturligt at ville videre – og at ønske at orientere sig mod det nye. Men ikke alle har haft kendskab til forandringerne lige længe. Og har man oplevet en belastende periode, er det vigtigt at have mulighed for at tale om den, hvis man har brug for det.
Tiden efter forandringer er tit fyldt med paradokser: Medarbejderne har brug for at tale om fortiden, før de kan orientere sig mod fremtiden. Samtidig har de brug for at holde op med at tale om fortiden, så de kan begynde at orientere sig om fremtiden.
Forskning viser, at efter nedskæringer eller fyringer kan der gå op til 16 måneder, før organisationen er kommet sig, har slikket sine sår og genvundet sin handlekraft, hvis ikke der er skarpt fokus på god kommunikation, dialog og procesretfærdighed. Er der omvendt det, kan en organisation komme videre på omkring 6 måneder. Det er derfor meget vigtigt at have fokus på dem, der skal drive organisationen videre efter omstrukturinger eller fyringer – og at holde dette fokus i minimum 6 måneder. Her bør gives tid til dialoger om: øget rolleklarhed, (fx: Består mit job i det samme som før? Har min rolle ændret sig? Hvis vi er færre kolleger, er mit ansvar og mine opgaver stadig de samme)), reorientering i ledelses- og kollegiale relationer (fx: skal der afholdes møder og ske forventningsafstemning med eventuelle nye chefer og nye samarbejdskolleger: Hvordan arbejder vi bedst sammen, hvad er de gensidige forventninger, er der indgåede aftaler, der skal genbekræftes eller ændres?), behov for kompetenceudvikling – og at tale om, hvordan forandringerne har bundfældet sig (eller ej). Ledelse og TR bør tage initiativ til sådanne snakke – ikke gennemtvinge dem, men muliggøre dem.
Værktøjer til tiden efter større omstruktureringer, nedskæringer eller fyringer
En enkel måde at komme videre efter omstruktureringer på, er at strukturere, hvor hvilke snakke foregår.
Man kan afholde separate møder
- Om fortiden - Hvorfor gik det som det gik? Hvad er de gode grunde til, at man valgte den løsning, der blev valgt?
- Om nutiden - Hvad får de beslutninger, der er truffet, af konsekvenser for vores afdeling /medarbejdergruppe/mig? Hvad skal vi/jeg fremover lave og ikke lave? Hvordan ser opgaver, roller, arbejdsbelastning og kompetencekrav ud fremover?
- Om fremtiden - Strategi 2027, nye forandringer, der er uafhængige af de tidligere forandringer, budget og performancemål for det kommende år, igangsætning af nye projekter
Det er vigtigt at holde fokus på folks reaktioner på de gennemførte forandringer i de formelle mødefora længe nok til, at handlekraften ikke suges ud af organisationen og afløses af snak i krogene. Typisk i en periode på seks måneder, viser forskningen.
Det anbefales, at ledelsen sørger for at have fokus på medarbejdernes reaktioner i perioden ved at afholde statusmøder under og efter store forandringer – og er det ikke muligt, kan du som tillidsvalgt gøre en forskel her – ikke mindst ved at gøre det muligt for på et klubmøde med kollegerne at sætte ord på eventuelle ønsker til ledelsen i forandringstiden. Og husk: Ikke alle kolleger orker at blive ved at tale om forandringer. Andre har fortsat behov for det. Og selvom ikke alle kolleger deltager i et møde, kan det gøre stor gavn.
I implementeringsfasen er det en god ide altid at være tilgængelig, så dine kolleger ved, at de har mulighed for at komme til dig. Du kan fx have et fast tidspunkt, hvor du har åben dør, så dine kolleger kan komme forbi. En af DM’s tillidsvalgte bruger åben-dør-møder til at spotte arbejdsmiljøudfordringer i opløbet:
Jeg holder åben dør-møde én gang om måneden. Her indbyder jeg medlemmerne til at komme med egne ideer og tanker, men også komme med input til, hvad der sker rundt i biksen. Det er en stor organisation, og vi sidder mange forskellige steder og meget spredt. Men for at vi skal kunne sætte dagsorden, så har vi inviteret til det her. Og det er rigtig fint, fordi mange dukker op, også folk der ikke ellers kommer, og fortæller om deres afdelinger. Det er nemmere at komme i flok end at komme alene. Men åben dør-møderne gør, at vi får opdateringer på det, der sker lige nu. Og det hjælper helt vildt meget.
Forandringer og kompetencebehov
Forandringer kan medføre, at du og dine kolleger skal varetage nye eller ændrede arbejdsopgaver. I nogle tilfælde kan kolleger mangle kompetencer til at udføre de nye opgaver. I implementeringsfasen er en god idé at gå sammen med dine kolleger om at afdække eventuelle nye kompetencebehov i forbindelse med forandringen. Alt efter din organisation kan du vurdere, om I skal holde mødet i samarbejde med ledelsen eller med kollegerne alene.
Sæt rammerne for et godt møde
Du kan sætte rammerne for et godt møde med dine kolleger ved at stille følgende spørgsmål:
- Hvordan har I det med forandringen?
[Afdækker dine kollegers følelser ved at understøtte begejstring og imødekomme frustrationer]. - Hvad kommer ikke til at ændre sig?
[Etablerer en følelse af velkendthed og stabilitet]. - Hvad har ændret sig? Nye opgaver eller en ny rolle?
[Fungerer som overgang til at udfylde kompetenceskemaet].
Identificér nye kompetencebehov
Denne øvelse kan du lave i fællesskab med dine kolleger for at vurdere kollegagruppens generelle behov for kompetenceudvikling.
Afrund mødet med at genbesøge de indledende refleksioner over forandringens karakter fra step 1. Med udgangspunkt i dine kollegers refleksioner og det udfyldte kompetenceskema kan I sammen aftale, hvad næste skridt er. Det kan være, at nogle kolleger skal søge om at komme på kursus, have en sparringspartner eller blot have tid til at vænne sig til forandringen. Hvis ledelsen ikke har deltaget i mødet, kan du med fordel orientere dem om, hvad I har fundet frem til. Hvis du ser et mønster i dine kollegers kompetenceudviklingsbehov, kan du anbefale ledelsen at reagere på det for at styrke implementeringen af forandringen.
