“Jeg bliver hurtigt presset af følelsen af at spilde min tid. Men det oplevede jeg ikke her”
Af Laura Skeelgaard Paulsen
I en serie til TR-Nyt, fortæller tre DM-medlemmer, hvordan DM’s diplomuddannelse har styrket dem både som tillidsrepræsentanter og i deres øvrige karriere - den anden i rækken er Caroline Schaffalitzky. Selvom hun ikke længere er tillidsrepræsentant, bruger hun stadig teori og værktøjer, hun lærte på diplomkurset i sit arbejdsliv.
Som tillidsrepræsentant har du et ansvar over for både kolleger og arbejdsplads, hvilket kræver stærke kompetencer inden for både forhandling, kommunikation og samarbejde.
Mange tillidsrepræsentanter vælger derfor at tage DMs TR-diplomuddannelse. TR-Nyt har talt med tre nuværende og tidligere tillidsrepræsentanter, der alle har været på TR-diplomuddannelsen, om hvad de tog med sig fra kurset.
Denne gang er turen kommet til Caroline Schaffalitzky. Da hun arbejdede som forsker, oplevede hun ikke mange muligheder for efteruddannelse, men da hun som tillidsrepræsentant blev opmærksom på DMs diplomkurset, fandt hun her et tilbud, der både var konkret, anvendelig og gav hende den faglige udfordring, hun manglede.
Selvom hun i dag ikke længere er tillidsrepræsentant, bruger hun stadig de værktøjer, hun lærte på kurset i sit job som chefkonsulent på Syddansk Universitet.
Blå bog
Caroline Schaffalitzky, chefkonsulent inden for uddannelsesstrategi på Syddansk Universitet. Ph.d. i filosofi og tidligere lektor på SDU.
Deltog i DMs diplomkurser i Ledelse og forhandling i 2021 og Strategisk ledelse i 2023.
Var tillidsrepræsentant på SDU fra 2017-2022
TR-uddannelse var sjælden efteruddannelsesmulighed som forsker
“Som forsker oplevede jeg, at der er ufatteligt få reelle efteruddannelsesmuligheder. Den eneste egentlige efteruddannelse var ph.d.-forløbet, og derefter laver man rimelig meget det samme de næste 30 år. Så jeg meldte mig på diplomkurset, fordi jeg godt kan lide at lære nye ting. Det var både det og muligheden for at få en faglig udfordring, der tiltalte mig.
Jeg er normalt en meget kritisk kursusdeltager, fordi jeg hurtigt bliver presset over følelsen af at spilde min eller andres tid. Men det oplevede jeg ikke her, fordi kurserne gav mig en genvej til at forstå nogle ting, som ellers ville have taget lang tid at indse.”
En vigtig semantisk skelnen
“Noget af det jeg tog med mig fra kurset i Ledelse og Forhandling, er at mens vi på dansk kun har ét ord for forhandling, skelner man på engelsk mellem negotiating og bargaining. Det er i virkeligheden en ret banal pointe, men alligevel var det en total øjenåbner for mig, for det gik op for mig, at 99 procent af de forhandlinger, man er i som TR, er negotiations.
Den bevidsthed gjorde det muligt for mig at flytte forhandlinger over i et mere konstruktivt rum, hvor der er bedre plads til løsninger for begge parter. For dem, der behandler en forhandling som bargaining, går det ofte galt.”
Hvad er forskellen på bargaining og negotating
Bargaining sammenligner Caroline Schaffalitzky med den forhandling, man har med en brugtvognsforhandler. Her handler det om at få prisen så langt ned som muligt, og alle tricks gælder, fordi man måske ikke skal se hinanden igen.
Negotiating sammenligner Caroline Schaffalitzky med, når en familie skal planlægge sommerferie og er uenige om, hvor de skal hen. Her kan man godt forsøge at få sin vilje igennem, men det kan efterlade en dårlig stemning, som man skal leve med bagefter – ligesom på en arbejdsplads, hvor man fortsat skal samarbejde med de samme ledere og kolleger efter en forhandling.
"På kurset i strategisk ledelse blev vi bl.a. introduceret til, hvordan en organisation består af otte arenaer, man er nødt til at tænke ind i, når man vil ændre noget. Hvis man kun fokuserer på ét sted i en organisation, overser man alt det andet, der afgør, om noget kommer til at fungere i praksis.
Noget af det første, jeg skulle som chefkonsulent, var at lede revideringen af universitetets kvalitetssystem for uddannelser. Her brugte jeg tankegangen fra de otte arenaer og sørgede for, at vi ikke kun så det som administrative processer, men også inddrog studerende, studieledere og andre for at sikre, at vi også fik kulturelle og værdimæssige perspektiver med og dermed finde ud af, hvor tingene faktisk fungerer, og hvor der er noget, der ikke hænger sammen i praksis.”
