Kommunikation om forandringen

Som tillidsvalgt spiller du en central rolle som bindeled mellem ledelsen og dine kolleger ved forandringer på arbejdspladsen. Ved løbende at informere og lytte til dine kolleger kan du hjælpe med at sikre, at de føler sig hørt.

Her får du redskaber til, hvordan du kommunikerer med både din ledelse og dine kolleger under forandringen, og til hvordan du imødekommer dine kollegers reaktioner på forandringen:

• Tjekliste til din og ledelsens kommunikation
• Inviter dine kolleger til et dialogmøde
• Skab rum til dine kollegers reaktioner

Sådan bidrager du til god kommunikation

Hvis forandringen kommunikeres godt af ledelsen, kan det bidrage til, at organisationen kommer bedre igennem forandringsprocessen. I situationer, hvor der er løbende dialog mellem dig og ledelsen, kan du hjælpe med at tage temperaturen på, hvordan forandringen bliver taget imod blandt dine kolleger, så ledelsen kan tage højde for det i deres kommunikation.

Hvis ledelsen derimod ikke kommunikerer meget ud om forandringen, kan du forsøge at få ledelsen til at fortælle mere om forandringens formål, proces og konsekvenser. Det er vigtigt, at du forstår, hvad de kommunikerer om forandringen. Hvis der er noget, du er i tvivl om, er der en sandsynlighed for, at dine kolleger også er i tvivl. Samtidig kan du være opsøgende overfor dine kolleger.

Du bør opfordre ledelsen til at kommunikere løbende om forandringen. Selvom der ikke er noget nyt at berette lige nu, er det vigtigt at din ledelse kan fortælle dine kolleger, hvornår de så kan forvente at få nye informationer.

Forskning viser, at oplevelsen af retfærdighed i processen: måden, ting foregår på, har betydning for, om man kan acceptere hvad der sker. Den afgørende pointe er, at procesretfærdighed har afgørende indflydelse på medarbejdernes holdninger til organisationen og ledelsen i forbindelse med omstruktureringer, nedskæringer og afskedigelser. Det er en vanskelig balancegang at sikre optimal procesretfærdighed. Som TR kan du være med til at afklare med dine kolleger, hvad de ønsker at blive involveret i og hvad de ønsker at blive informeret om.

Følgende elementer har betydning for oplevelsen af procesretfærdighed:

• Tydelig kommunikation
• Rammesat involvering, feedback – og løbende justering af proces, informationsniveau, dialog
• Fokus på den enkelte
• Opmærksomhed på, hvad der kan fremme procesretfærdighed

Kilde: New Stories, Ledelse efter fyringer (2017)

Gode råd fra TR til ledelse i forbindelse med procesretfærdighed finder du under Værktøj 1.

Genbesøg eller tilføj dine kommunikationsaktiviteter i årshjulet, så du ved, hvornår du kan påvirke ledelsen.

Når du skal kommunikere om forandringen, er det vigtigt at holde fokus på fakta frem for forestillinger i din kommunikation med både kolleger og ledelsen. Vi har samlet nogle gode råd til, hvordan du kan hjælpe med at gøre forandringens formål letforståelig over for dine kolleger, og hvordan du kan påvirke ledelsen til at kommunikere bedre, oftere og tydeligere.

Inviter dine kolleger til et dialogmøde

Det kan være en god ide at invitere dine kolleger til et dialogmøde om forandringen. BrancheFællesskabet for Arbejdsmiljø (BFA) har udviklet seks metoder til inddragelse (PDF), som du kan bruge som inspiration til at facilitere en god dialog om forandringen. Vi har tilmed udviklet et redskab, som du kan bruge til forberedelse af og opsamling på dialogmødet.

Skab rum til dine kollegers reaktioner

Det er vigtigt, at dine kolleger kan lufte eventuelle frustrationer eller behov. Derfor kan det være en god ide, at du har endnu flere uformelle snakke med dem, end du plejer. For at hjælpe dig på vej har vi samlet nogle emner, du kan drøfte med dine kolleger for at tage temperaturen på, hvordan forandringen bliver taget imod.

I en periode under eller efter fyringer og omstruktureringer…

…kan der være stort behov for at dele oplevelsen. Ofte er der en stemning af samtidig forskellighed, og hvis ikke der tages hånd om den, kan det føre til konflikter mellem medarbejderne – og det er der bestemt ikke brug for oveni en situation, der i forvejen opleves belastende af mange. Samtidig forskellighed dækker over, at vi reagerer forskelligt i krisesituationer, hvor der opstår pludselige forandringer og ændrede præmisser for vores arbejde. Reaktionerne kan blive særligt markante og ”skingre” i perioder med organisatoriske ændringer. Forskellighederne kan spænde over alt fra bekymringer, usikkerhed og frygt til forventning, håb og glæde. Gode råd til ledelsen i denne periode er at prøve at give opmærksomhed til den enkelte medarbejders oplevelse. Opgaveløsning og trivsel er tæt sammenkoblet, og tillid i relationer er fundamentalt i krisetider. Og samtidig kan dette være vanskeligt at finde overskud til, hvis lederne selv er ramt af forandringerne.

Man kan også uden ledelsen gennemføre gode samtaler, hvor kollegerne kan dele deres meget forskellige oplevelser. Ikke for at diskutere dem, men for at få mulighed for at hver enkelt bliver hørt og for, at man i en ikke-dømmende atmosfære kan tale om, hvor man selv er i forhold til de forandringer, der er udmeldt.

Til det formål er følgende værktøj udviklet:

Samtidig forskellighed - spillekort (pdf)

Efter samtalen med dine kolleger kan du fremhæve særlige opmærksomhedspunkter, som du anbefaler ledelsen at forholde sig til. På den måde fungerer du som en støtte for dine kolleger samtidig med, at du hjælper ledelsen med at håndtere medarbejdernes behov i forandringen. Du kan overveje, om der også er behov for, at ledelsen skaber rum til, at dine kolleger kan lufte deres bekymringer. Enten på afdelingsmøder eller på et fællesmøde afhængig af, hvad der passer din organisation.

I forbindelse med den type forandringer, der involverer større organisationsændringer eller fyringer, indgår der ofte konsekvenser for enkeltpersoner, der gør, at ledelsen er nødt til at holde kortene tæt til kroppen, hvad de konkrete forandringer angår. Det er vigtigt at huske på – også som TR – at fyringer og organisationsændringer ikke kan foregå, uden at nogle bliver kede af det. Det går ud over nogen. Men samarbejdet og tilliden til ledelsen afhænger af, at processerne håndteres på en ordentlig måde.

Ofte har ledelserne – og af og til SU – været i proces i forbindelse med forandringer, der skal varsles, i længere tid. Og når forandringerne er udmeldt, har ledelsen typisk mest lyst til at komme videre – mange opgaver har typisk ligget og ventet, mens omstruktureringer eller fyringer er blevet forberedt. Men det er en myte, at disse ubehagelige forandringer bare skal overstås, så man kan komme videre. Sikrer man ikke en ordentlig proces, går det ud over både handlekraft og produktivitet på arbejdspladsen, og det går ikke mindst ud over de medarbejdere, der ikke er blevet forflyttet eller fyret.

Som TR har du en opgave i at gøre ledelsen – og dig selv – opmærksom på, at selv om ledelsen og måske du har kendt til fyringen eller omstruktureringen længe, er det nyt og måske både chokerende og uvelkomment for en del af dine kolleger. Erfaringen viser, at de fleste, der har været involveret i forandringer, der sker af hensyn til besparelser eller nedskæringer, har et meget menneskeligt ønske om hurtigt at komme videre – og væk fra noget, der ikke er behageligt. Men der er behov for, at dine kolleger får mulighed for selv at efterspørge forklaringer, tænke over mellemregninger og skabe forståelse og mening om de beslutninger, der er truffet.

Kilder: New Stories, Ledelse efter fyringer 2017 samt Jensen, Johan H.: Organizational change at work, employee turnover, and health, 2019