Medledelse er en ny ledelsesform, som bryder med traditionelle hierarkier på arbejdspladsen og giver medarbejderne mere indflydelse og frihed - men skal man som leder lykkes kræver det forberedelse, medarbejderinddragelse og et opgør med fastgroet tankegang.
I disse år er en ny generation af unge medarbejdere for alvor ved at etablere sig på arbejdsmarkedet. Og de stiller helt nye krav til ledelsesstil og virksomhedsstruktur.
“De nye generationer kræver en anden form for ledelse, en anden form for arbejdsopgaver og en anden form for organisering af arbejdspladsen. De forventer en høj grad af inddragelse, gode muligheder for at udfolde sig kreativt og ikke mindst at se en klar mening med det arbejde, de udfører,” siger Emilia van Hauen. Hun er sociolog og forfatter til den spritnye bog ‘Generationen, der skal redde verden - med lidt hjælp fra os andre’.
Arbejdsmarkedets yngste ansatte stiller benhårde krav til mening, formål, frihed, fællesskaber og kreative udfoldelser på deres arbejdsplads, og det skal virksomhederne imødekomme, slår hun fast.
“Som leder kan du ikke vente på, at de unge retter sig ind og tilpasser sig systemet i virksomheden, for så finder de bare et andet sted”, siger Emilia van Hauen.
Den 16. januar 2024 holdt Emilia van Hauen foredraget ‘De unge viser vejen til fremtiden’, der var målrettet DM Leders medlemmer. Efterspørgslen på at blive klogere på de nye ledelsesformer, som skyder frem i Danmark og resten af verden i disse år, er nemlig stor hos DM Leders medlemmer. Det fortæller Anne-Mette Wehmüller, forperson hos DM Leder.
“Vi oplever et stort ønske fra flere af vores medlemmer om at gøre tingene anderledes og omfavne en ledelsesstil, der gør op med det klassiske hierarki og tilbyder de ansatte en større grad af mening og medbestemmelse i deres daglige arbejde. Og den efterspørgsel skal vi selvfølgelig imødekomme”, siger hun.
Teams er omdrejningspunktet i medledelse
Ud over foredrag tilbyder DM Leder også en række kurser om nye ledelsesformer. Og i Aarhus og København afholder fagforeningen et talentudviklingsprogram for ‘fremtidens bæredygtige ledere’ (fra december 2023 til marts 2024), der giver “inspiration, værktøjer og input til, hvordan du finder en ledelsesstil, der er bæredygtig for dig som leder”.
“Hos DM Leder har vi stort fokus på at tilbyde vores medlemmer nogle konkrete værktøjer til at skabe en arbejdsplads, der er bæredygtig – både for ledere og medarbejdere”, siger Anne-Mette Wehmüller.
Et af de værktøjer, som går igen, når man taler om bæredygtig ledelse og bæredygtigt arbejdsliv, er medledelse. Medledelse er en forholdsvis ny organisations- og ledelsesform, som bryder med den traditionelle hierarkiske tænkning i organisationer og giver medarbejderne en langt højere grad af medbestemmelse over deres arbejde.
Omdrejningspunktet for medledelse er teams – eller cirkler, som de kaldes. Frem for at centrere magten hos ledere i toppen af hierarkiet, lægges magten ud i forskellige teams. Det kan betyde, at alle formelle ledere forsvinder helt. Men der findes også integrerede modeller, hvor der stadig er ledere. Så får de bare andre opgaver og roller – og i nogle tilfælde bliver der med tiden færre af dem.
“Medledelse er et middel til at opnå organisatorisk effektivitet. Det vil sige: Der er fremdrift i vores fællesopgave; vi samarbejder på en måde, hvor alle bliver hørt og får mulighed for at handle; og vi løser vores opgaver i organisationen uden at overforbruge ressourcer”Mette Aagaard, medledelsesrådgiver og forfatter til bogen ‘Medledelse – Når teamet er chef’.
Medledelse kræver medarbejderinddragelse
DM har i samarbejde med Mette Aagaard skrevet en guide til medledelse, som klæder ledere på til, hvordan de kan arbejde med den nye ledelsesform. Heri advarer Mette Aagaard bl.a. ledere om at gå for hurtigt frem i implementeringen af medledelse.
“Ingen arbejdspladser eller organisationer er ens, og det er nødvendigt at gøre sig helt klart, hvordan medledelse passer ind i virksomhedens eksistensgrundlag, inden man går i gang. Medledelse skal struktureres, formaliseres og faciliteres, ellers risikerer der at opstå anarki”, siger hun.
Mette Aagaard anbefaler også, at man starter småt og arbejder med at få masseret medledelse langsomt ud i organisationen, så den nye struktur får tid og plads til at udfolde sig og bundfælde sig i organisationen. Derudover er det vigtigt, at man som leder involverer medarbejdere fra forskellige dele af organisationen i indarbejdelsen af medledelse – og ikke falder i vanetænkningens fælder.
“Udarbejd surveys, tal med hinanden eller skab andre feedbackmekanismer, som sikrer, at man løbende får input fra medarbejderne. Og undgå at give indsatsen en deadline. Milepæle, deadlines og vækstmål hører til den organisationstænkning, som medledelse netop søger at erstatte”, siger hun og fortsætter:
“Medledelse har ingen deadline, men er en konstant udvikling og forandring af organisationen og medarbejdere, som sandsynligvis aldrig slutter.”
Hos Børns Vilkår er medledelse blevet en megasucces
Medledelse i praksis er stadig et relativt nyt fænomen i Danmark og selv de virksomheder og organisationer, der har arbejdet med ledelses- og organisationsformen i årevis, udvikler konstant videre på det, de har bygget.
En af de arbejdspladser, som har haft stor succes med at implementere medledelse i organisationen er Børns Vilkår. For fem år siden begyndte interesseorganisationen at nedbryde det klassiske ledelseshierarki og erstatte det med en organisationsstruktur (næsten) uden formelle ledere.
I dag arbejder de fleste af Børns Vilkårs godt 200 medarbejdere i medledende teams (cirkler) som ikke har nogen chef. I hver cirkel arbejder mellem fire-otte ansatte projektorienteret med at løse forskellige opgaver.
I starten var der der to-tre cirkler i organisationen, men i dag er Børns Vilkår oppe på 35-40 cirkler, og i dag bliver op mod 80 pct. af organisationens beslutninger truffet i de medledende teams.
Paradigmeskiftet fra en traditionel hierarkisk organisationsstruktur til medledelse har været en stor succes hos Børns Vilkår.
Arbejdsbyrden er sænket, trivslen er vokset og arbejdsglæden er røget i vejret. Det fortæller direktør for Børns Vilkår, Rasmus Kjeldahl.
“Vores måde at arbejde på er blevet forbedret hele vejen rundt efter implementeringen af medledelse. Vi er blevet radikalt hurtigere til at træffe beslutninger. Vi kan tiltrække de relevante medarbejdere til vores organisation og holder samtidig godt fast i vores nuværende arbejdsstyrke”, siger han.
Alle interne undersøgelser hos Børns Vilkår viser, at medarbejdernes tilfredshed, deres trivsel og deres følelse af, at det giver mening at gå på arbejde, er blevet kraftigt forbedret efter implementeringen af medledelse. Og de chefer, som stadigvæk er tilbage – inklusiv Rasmus Kjeldahl selv – oplever, at deres skriveborde i langt mindre grad sander til med driftsbeslutninger og anden bureaukrati.
“Arbejdsmiljøet og medarbejdertilfredsheden har heller aldrig været bedre, og jeg har svært ved at forestille mig, at vi nogensinde går tilbage til den “gamle” ledelsesform. Tværtimod er jeg overbevist om, at medledelse kun vil blive endnu mere udbredt i Børns Vilkår i fremtiden”, siger han.
De seks medledelsesprincipper
Medledelse består groft sagt af seks grundlæggende principper, der tilsammen viser en ny vej mod mere medbestemmelse, mere bæredygtighed og større arbejdsglæde. De lyder:
- At fordele magt balanceret, så ingen føler sig magtfuldkomne og ingen føler afmagt.
- At prioritere fælles formål over enkeltpersoners præferencer.
- At sikre individets deltagelse, medbestemmelse og oplevede kompetence.
- At styrke arbejdsfællesskaber og deres duelighed.
- At fremme psykologisk tryghed.
- At sikre udvikling gennem handling
6 myter i det traditionelle organisationshierarki
1. myte: Der er ingen grænser for ressourcer
Den hierarkiske organisationsstruktur bygger på en antagelse om, at vi konstant kan optimere og blive ved med at opbruge både klodens og menneskelige ressourcer i det uendelige
Konsekvens: Mennesker kollapser, og naturen lider under den konstante rovdrift af ressourcer.
2. myte: Organisationer er et isoleret system i stabile omgivelser
Man antager, at det er muligt at forudsige, hvad der venter måneder og år ude i fremtiden. Der iværksættes treårsplaner og laves målepunkter for, hvordan tingene skal se ud om et halvt år fx.
Konsekvens: Ufleksibelt og rigidt system, der ikke kan tilpasse sig en virkelighed under konstant forandring, hvor den ene uforudsete krise overlapper den næste (også kaldet “permakrise”).
3. myte: Fakta giver os kontrol
Under industrialiseringen opstod begrebet ‘scientific management’. Denne ledelsesform betragter organisationer som systemer, der kan rationaliseres og effektiviseres gennem videnskabelige målepunkter og dataindsamling. Som maskiner kan organisationer finjusteres og smøres, så de producerer så meget, så hurtigt, billigt og stabilt, som muligt.
Konsekvens: Øget bureaukrati. Tilsidesættelse af medarbejdernes dømmekraft. Kunstig følelse af kontrol. Langsom reaktionstid. Beslutninger langt væk fra kontekst.
4. myte: Mennesker er maskiner
En grundlæggende logik, som stadig præger vores organisering af arbejdspladser, lyder, at mennesker er som maskiner, der kan skrues på og justeres efter forgodtbefindende. Medarbejderne skal styres, instrueres og reguleres og er ikke i stand til at arbejde under eget ansvar.
Konsekvens: Afmagt og umyndiggørelse. Øget stress og tabt arbejdsglæde - for blot at nævne nogle få.
5. myte: Pisk og gulerod skaber resultater
I den gængse organisationsform lægges der op til, at præstation skal motiveres udefra af arbejdspladsen. Der skal sættes mål og gives instrukser om, hvad der skal gøres. Hvis målene ikke nås, venter der pisk (læs fyringer, degradering m.v.). Fuldføres opgaven tilfredsstillende ventes der omvendt en gulerod i form af fx. Lønstigning, forfremmelse, bonus osv.
Konsekvens: Forskning viser, at det ikke er den udefrakommende motivation, som skaber resultater, men derimod den motivation, som kommer indefra medarbejderen selv. Får denne ikke lov til at manifestere sig, risikerer motivationen for at arbejde at forsvinde.
6. myte: Mennesker kan forvalte magt etisk
Den bagvedliggende antagelse i en traditionel styret, hierarkisk organisationsform er, at mennesket kan og vil forvalte den magt, det får tildelt, med høj moral, stærk etik og til fællesskabets bedste.
Konsekvens: Det klassiske personhierarki risikerer at skabe privilegieblindhed og korrumpering af magt, som kan føre til alt fra krænkelser og chikaner til bedrag og kriminalitet.
Kilde: Medledelse - Når teamet er chef af Mette Aagaard
