Personalechef i Miljøstyrelsen: Lønåbenhed er en gave til ledelse og medarbejdere

Når de forhandler løn i Miljøstyrelsen, går det tjept. To tillidsrepræsentanter fra hvert fagforbund sidder sammen med den vicedirektør, der er ansvarlig for HR og to HR-medarbejdere rundt om bordet. Så kommer 2-3 kontorchefer ind til bordet ad gangen, og tillidsrepræsentanterne bliver spurgt, om de kan acceptere ledelsens indstillinger.

”Det går som regel meget hurtigt, for cheferne laver indstillingerne med stor omhu, og har også haft fokus på, om nogen er sakket bagud. Så vi når som regel at forhandle 60-100 medarbejderes løn på en times tid,” siger Ejgil Andersen, som er DM-tillidsrepræsentant i Miljøstyrelsen.

Det giver en høj grad af tillid i forhandlingerne, når tillidsrepræsentanter fra alle fagforbund deltager sammen, og ledelse og tillidsrepræsentanter har samme adgang til data.

”I stedet for at konkurrere med hinanden i forhandlingerne, oplever vi tit, at TR’er på tværs af forbund støtter hinanden” siger Ejgil Andersen.

De samlede lønforhandlinger for cirka 800 medarbejdere i Odense og cirka 400 decentralt tager omkring 16 timer eller to forhandlingsdage. Stemningen er god, og der er stort set ingen konflikter undervejs. Det skyldes flere års arbejde med lønåbenhed. 

I Miljøstyrelsen kan alle se, hvad hinanden tjener, og hvor de ligger i lønstrukturen. De enkelte chefer arbejder målbevidst med at indplacere medarbejderne ud fra tydelige personalebedømmelser, som sagligt og professionelt begrunder, om den enkelte medarbejder skal have mere i løn i forhold til medarbejdere med sammenlignelige kompetencer og ansvar. Derfor er det nemt at sammenligne sig med kollegerne. Og det skaber tilfredshed.

”Medarbejderne er generelt forstående overfor den løn de får,” siger Ejgil Andersen.

”Enkelte medarbejdere synes dog, de er blevet overset, og så er det selvfølgelig vigtigt, at leder og medarbejder forventningsafstemmer og laver en plan for, hvordan medarbejderen kan flytte sig lønmæssigt,”, siger Ejgil Andersen.

Hvordan kan det gå så nemt?

Det lyder næsten for godt til at være sandt, og det har også krævet et langt forarbejde med at skabe fuld lønåbenhed, som har banet vejen for de forholdsvis nemme forhandlinger. Og ifølge tillidsrepræsentanten, har personalechefen en stor del af æren for det.

”Vores personalechef er arkitekten bag lønåbenheden og alt det, den har ført med sig”, siger Ejgil Andersen, og opfordrer TR-NYT til tale med personalechefen for blandt andet at få ledelsens argumenter for, hvorfor man skal have lønåbenhed.

Chefen for HR, Lønsum & Analyse, som er hans officielle titel, fortæller, at han har arbejdet systematisk med lønåbenhed de sidste 15 år.

”Det har præget den måde vi forhandler på. Det handler ikke længere om, at den enkelte faggruppe plejer sin del af lagkagen. Vi mødes som et hold og forholder os til den enkelte medarbejder uanset organisationstilhørsforhold,” siger Peter Beiter Brasholt.

”Det hele hviler på præcise personalebedømmelser, og det kan kun fungere, hvis personalesiden har tillid til, at organisationen afsætter lønsum nok til at vedligeholde lønstrukturen. Vi skal levere en finansieret lønstruktur, så tillidsrepræsentanten ikke skal bruge kræfter på at tjekke, om vores lønsystem hænger sammen,” siger han.

Forhandlingerne hviler på de rigtige data 

I staten er der fuld aktindsigt, så man kan få adgang til alle løndata, og Peter Beiter Brasholt undrede sig derfor over, hvorfor lønnen ikke var åben.

”Når alle data er tilgængelige, hvorfor så ikke bruge de data til noget fornuftigt”, siger han og fortæller, at tidligere gik meget af tiden med, at tillidsrepræsentanterne kom med statistikker fra hver deres fagforbund, og han kom med statistik fra ledelsessiden.

”Vi brugte megen tid på at være uenige om data. Nu har alle adgang til fælles data, som vi er enige om, så nu kan vi bruge tiden på at forhandle”, siger han, og understreger, at de rigtige data er en vigtig forudsætning for, at løndannelsen kan blive transparent. 

Det er Ejgil Andersen enig i. Han understreger, at de har nogle meget tillidsfulde drøftelser, netop fordi de kigger på samme data om lønnen.

”Ved nyansættelser er det ikke udgangspunktet, at vi prutter om lønnen. Ledelsen kommer med et seriøst bud på, hvor den nyansatte skal placeres i forhold til sammenlignelige kolleger, og vi skal som TR have gode argumenter for, at der er noget, de har overset, hvis der skal flyttes noget. Det er vigtigt, at både kolleger og den nyansatte finder, at lønnen er rimelig, når der kommer en ny ind på holdet,” siger tillidsrepræsentanten.

Ren ledelsesudvikling

Noget af det vigtigste ved lønåbenhed, er ifølge Peter Beiter Brasholt, at åbenheden har udviklet sig til ren ledelsesudvikling.

”I Miljøstyrelsen har hver personaleleder cirka 30 medarbejdere, og når alle løndata er internt tilgængelige, betyder det, at personalelederne sagligt og professionelt skal begrunde lønforskelle. Derfor er en af de allervigtigste erfaringer ved lønåbenhed, at det er en enormt god motor til at drive personaleledelsesudvikling,” mener han.

Siden Miljøstyrelsen flyttede den centrale styrelse fra København til Odense i 2018, er omkring 80 procent af medarbejderne i den centrale styrelse genrekrutteret, og mange har kort anciennitet og forventer ifølge personalelederen en rimelig lønudvikling i begyndelsen af arbejdslivet.

”Der er jo meget på spil for den enkelte medarbejder. Med det nye lønsystem når man som akademiker sluttrinet efter fire år og skal forhandle sig til resten. En akademiker i staten forhandler sig typisk til en tredjedel af månedslønnen lokalt, så den rigtige personalebedømmelse er vigtig for den enkelte,” siger Peter Beiter Brasholt.

”Derfor afsætter vi de midler, der skal til, for at en personaleleder, som har saglige og velbegrundede argumenter for en medarbejders lønforhøjelse, aldrig får et nej. Lønplaceringen skal handle om personalebedømmelse og ikke om budgethensyn i forhold til ja eller nej til den enkelte medarbejder,” siger Peter Beiter Brasholt og fortæller, at budgetstyringen sker på styrelsesniveau.

Det tager nogle år at bygge det op, og når det fungerer, er intern åbenhed et meget vigtigt samarbejdsområde, og lønmaskinen bliver transparent og forudsigelig. Det trækker myterne ud af lønpolitikken, fortæller han. 

Årlige analyser

I 2019 nedsatte HR et lønudvalg med repræsentanter fra begge sider, som lavede en stor lønanalyse.

”Den viste blandt andet, at nogle af de tidligere amtslige enheder – særligt Nordjylland og Falster – havde ret store lønefterslæb,” fortæller Ejgil Andersen.  

Analysen byggede på data fra alle AC’ere på løntrin 8 på tværs af hele Miljøstyrelsen.

”Ud fra analysen, kunne vi se, at alder som proxy for anciennitet forklarede 95 procent af vores løndannelse. Og da vi delte aldersgrupperne op i femårsintervaller, kunne vi se, at medarbejderne i Nordjylland ikke nåede op på siden af den aldersgruppe, de lå i, og det samme var gældende for Falster”, siger Ejgil Andersen.

”Det var vigtigt for os, at de to geografiske områder blev løfte op til løngennemsnittet i organisationen, så derfor blev ledelses- og medarbejdersiden enige om at lave en skæv fordeling af de varige tillæg de næste efterfølgende to år, så de kom på højde med os andre,” siger han.

Det var en rigt god øvelse, og lige siden, har lønudvalget hvert år lavet 1-2 analyser mere.

”Vi opstiller nogle hypoteser, som vi efterprøver. For to år siden afprøvede vi en hypotese om, at medarbejdergruppen 50+ ingen lønudvikling havde, og det passede ikke,” siger Ejgil Andersen. 

Men analysen viste noget andet interessant. Den viste en tydelig lønudvikling for specialkonsulenter og dermed aflivede den et dogme om, at det var svært at stige i løn som specialkonsulent.

”Analysen viste faktisk, at jo tidligere man blev udnævnt til specialkonsulent, jo bedre lønudvikling fik man. Så fra at have advaret om at blive specialkonsulent for tidligt, gør vi nu det modsatte,”, siger Ejgil Andersen.

Sidste skud på stammen er en database med løndata, hvor man i et koordinatsystem kan se, hvor samtlige medarbejdere er placeret, og hvad de tjener.

”Hvis du fx er fuldmægtig på trin 8, vil du med det samme se gennemsnitslønnen for hele gruppen, så det er noget, både vi og chefsiden bruger, når vi lønforhandler,”, siger Ejgil Andersen.

Pandoras æske

Et af argumenterne for at indføre intern åbenhed om løn er blandt andet, at åbenhed kan skabe mere sammenhæng mellem personalebedømmelse, lønindplacering og oplevet tilfredshed med lønpolitikken på en arbejdsplads, og det har vist sig at holde stik i Miljøstyrelsen. 
”En af de hypoteser vi har afprøvet handlede om lønforskelle mellem kvinder og mænd, og analysen viste, at der ingen forskel er. Som i overhovedet ingen,” siger Ejgil Andersen, og understreger, at grunden til, at både medarbejdere og ledelse er blevet så glade for lønpolitikken i styrelsen, skyldes lige dele lønåbenheden og analyserne. 
”Begge dele i forening gør, at det opleves tillidsfuldt. Vi undgår hemmelighedskræmmeri, når alle kan se, hvad kollegerne tjener, og det er meget nemmere at argumenter for, hvorfor vores løntilbud er som de er” siger han.
Peter Beiter Brasholt mener, at lønpolitik og lønåbenhed kan bruges som en Pandoras æske til at skabe udvikling i organisationen. 
”Lønpolitikker rummer mange facetter og er en gave til samarbejdet mellem personalet og ledelsen, hvis man åbner æsken,” siger han.