Forfatter: Det kan H.C. Andersens eventyr lære os om ledelse

Hvordan hænger kejserens forfængelighed, ællingens nederlag og en tepotte på møddingen sammen med moderne ledelse?

Det spørgsmål satte Helle Thylkjær Henriksen sig for at undersøge, da hun efter en årrække som leder i kultur- og erhvervslivet blev MBA-studerende ved Henley Business School i England.

Under uddannelsen hørte hun om alle mulige smarte ledelsesteorier – ikke mindst den nordiske ledelsesstil, der med sit fokus på værdier, moral og inddragelse blev præsenteret som en ny, eksotisk størrelse.

"Men jeg kunne ikke lade være med at tænke: Det her har jeg da hørt før,” siger Helle Thylkjær Henriksen.

”Ikke som teori, men som livsvisdom. Og mange af de indsigter havde jeg fået allerede som barn, der voksede op i Odense – gennem H.C. Andersens eventyr."

Hun har tidligere arbejdet i Kina, hvor man som dansker ofte kom til at snakke om H.C. Andersen med de lokale.

"Der er noget, vi alle kender og har en personlig holdning til på tværs af verden, og som har fået os til at se på den anderledes. Så hvorfor ikke bruge den til at formidle nogle gode ledelsesværdier?"

De tanker blev afsættet til bogen ‘Tales of Leadership – New Thought and Theories of Leadership Inspired by the Fairy Tales of Hans Christian Andersen’, der udkom tidligere i år på forlaget Multivers.

Helle Thylkjær Henriksen giver her en forsmag på, hvad fire udvalgte eventyr ifølge hende kan lære os om klassiske ledelsesdilemmaer.

Kejserens nye klæder: Lederskab over ego

’Kejsernes Nye Klæder’ er på mange måder den vigtigste tekst, man kan læse om ledelse, mener Helle Thylkjær Henriksen.

Grundlæggende er det et eventyr om en kejser, som hyrer to vævere, der lover at sy klæder, som kun de kloge og dygtige kan se. Ingen kan se noget stof, men alle lader som om, de kan – og kejseren ender derfor med at paradere nøgen gennem byen, hvorefter et barn som den eneste råber sandheden.

"I centrum står en leder, der hellere vil bevare sin position end konfrontere sandheden. Han er omgivet af folk, der af frygt for at blive afsløret som dumme ikke siger ham imod. Resultatet er et system fyldt med selvbedrag,” siger Helle Thylkjær Henriksen.

Eventyret handler om forfængelighed, magt og frygt, mener hun.

"Og om hvor farligt det er, når ledelse handler om at beskytte sit ego i stedet for at skabe forandring. Kejseren er forfængelig. Det driver ham ud i den forkerte retning. Der er noget, der er vigtigere end at være den gode leder – og det er hans ego, selvbillede. Den type forfængelighed i ledelse skaber stagnation og magtfuldkommenhed. Det minder os om, at god ledelse kræver, at du skaber rum for modsigelse, tør slippe forstillelsen og stå nøgen, åben og ærlig."

Den grimme ælling: Forvandling gør ondt

’Den Grimme Ælling’ er eventyret om en lille ælling, som ingen vil kendes ved, og som bliver jaget væk. Den tror, den er grim og forkert.

Men først da den har givet op og lagt alt håb bag sig, ser den sit spejlbillede – og forstår, at den er en smuk svane.

"Folk husker den som en solstrålehistorie, hvor det viser sig, at ællingen altid har været en svane," siger Helle Thylkjær Henriksen.

Men i Andersens version opgiver ællingen faktisk og gennemgår stor smerte – og det er først i ved at give helt slip og opgive at opfylde alles forventninger, at forvandlingen sker, mener hun.

"Hvis man i Kejserens nye klæder lærer, at forandring er vigtigt, lærer vi her, at det også er smertefuldt. Jeg læser ællingens historie som den smertefulde forandringsproces, ledere ofte skal igennem. Ikke bare småjusteringer. Men at give slip på hele sit selvbillede og træde ud i det ukendte, hvor man mister kontrollen."

At forbedre sig som leder og udvikle sit lederskab er ikke nemt, og kræver mod.  Det kan føles som en eksistentiel krise. Men det er også det, der kræves, hvis du virkelig vil vokse som leder, argumenterer Helle Thylkjær Henriksen.

"Man skal konstant have en åbenhed om, at man kan tage fejl om det, man gør.”

Nattergalen: Autenticitet slår mekanik

I det tredje eventyr, som Helle Thylkjær Henriksen tager afsæt i, forelsker en kejser sig i en nattergals sang, men bytter den ud med en mekanisk fugl, der er stabil og kan synge den samme sang igen og igen. Senere bliver han dødeligt syg, og den mekaniske fugl stopper med at virke, hvorfor kejseren forsøger at lokke nattergalen tilbage med guld – uden held. I dødsøjeblikket vender den ægte nattergal tilbage og synger så smukt, at døden forsvinder. Kejseren bliver rask, og nattergalen lover at komme og synge for ham – men kun når den selv vil.

"Det er et komplekst og smukt eventyr, der handler om, hvad der sker, når vi som ledere vælger det velkendte og kontrollerbare frem for det autentiske," siger Helle Thylkjær Henriksen.

Kejseren omgiver sig med det kendte og repeterbare – men glemmer det levende og uforudsigelige, understreger forfatteren.

Hun mener, at eventyret taler direkte ind i motivationsteori og spørgsmålet om, hvad der motiverer os – og på hvilke niveauer.

I eventyret ser vi en leder i form af kejseren, der bekræfter de regler og strukturer, han selv har sat op. Han belønner det, han kan kontrollere og genkende – som den mekaniske nattergal. Han fordyber sig så meget i systemet og kontrollen, at han hverken kan lede eller leve. Han er selv fanget i et gyldent bur.

"Først kommer de basale behov, derefter behovet for at være en del af en social ramme og blive bekræftet. For en leder kan det for eksempel være at få anerkendelse for sin årsrapport eller blive bekræftet i sin rolle. Man bliver fastholdt i sin ledelsesgerning – i det genkendelige og forudsigelige."

Men den mekaniske fugl bliver slidt og går i stykker. Og da sygner også kejseren hen. Da kejseren vågner op fra dødslejet og siger "Godmorgen" til hoffet, markerer det ifølge Helle Thylkjær Henriksen et vendepunkt. Det er et løfte om forandring og et øjeblik, hvor han ser muligheden for noget andet, mener hun.

På det tidspunkt er hoffet allerede begyndt at lede efter en ny kejser – men med sin opvågning og "godmorgen" viser han, at han er villig til at ændre sig.

"Det bliver et billede på en stræben efter udvikling som leder. En bevægelse væk fra den transaktionelle leder, der bytter kontrol for præstation, og hen imod en transformerende leder, der tør forandre både sig selv og dem, han leder. Det handler om at træde ud af rollen og søge noget større end de velkendte og fastlåste magstrukturer, - at søge en ny begyndelse."

Tepotten: Det handler ikke om dig

Eventyret handler om en fin, stolt tepotte, der elsker at blive beundret og brugt til fine selskaber. Men en dag knækker dens hank og snart også tuden. Tepotten føler sig ydmyget og ubrugelig. Den bliver smidt ud – men nogen planter en blomst i den, og den får nyt liv som urtepotte, indtil den ender sige dage som potteskår.

"Potten er gået fra at spille en veldefineret rolle i en veldefineret scene – ligesom ledelsesrollen er for mange – men bliver en del af noget større. Den mister sin rolle og selvforståelse. Den er smadret, uden funktion. Men finder værdi i at understøtte noget, der er større end den selv," siger Helle Thylkjær Henriksen .

For hende er det et billede på ledelse, der handler om mere end sig selv og den klart definerede rolle, man tror, man har.

"Førhen var ledelse for at nå et bestemt resultat – et godt årsregnskab eller forfremmelse. Her er en form for tilgang, der ikke handler om en selv, men i et langt større perspektiv. Du arbejder for noget uden for dig selv."

Hun peger på, at ledelse er blevet langt mere komplekst nu, hvor etiske målsætninger og ESG-mål er blevet en del af arbejdet.

"Vi skal være villige til at indgå i noget, vi måske aldrig selv forstår hele omfanget af. Tepotten troede, den var vigtig på kaffebordet. Men dens virkelige værdi kom, da den blev noget andet. Som leder er du ikke centrum, men en del af noget større – så led med ydmyghed og omtanke."