Forhandler du løn eller engangsvederlag?

På DM’s Facebookside for tillidsrepræsentanter har en række tillidsvalgte hen over sommeren drøftet brugen af engangstillæg, og hvor ofte de optræder som et element i de årlige lønforhandlinger.

Debatten viser, at svarene er mange og varierer fra institution til institution, og at fordelingen mellem engangstillæg og varige tillæg fx kan være 25/75, 40/60 eller 50/50.

Den store variation viser, at det er den lokale lønpolitik og kulturen omkring den konkrete lønforhandling, der er afgørende for, hvordan tillæg fordeler sig mellem varige tillæg og engangstillæg.

Engangstillæg kan give god mening

I nogle situationer er engangstillæg relevant og giver god mening. Særligt når de gives for enkeltstående, afgrænsede indsatser, hvor der er udvist stor fleksibilitet. Det giver ledelsen mulighed for at anerkende, at der er ydet noget særligt.

Man kan fx have trukket et større læs end sædvanligt i forbindelse med vakante stillinger eller ved introduktion af nye kolleger. Det kan også være i forbindelse med et særligt stort arrangement, en større omorganisering eller en særlig kompliceret opgave, som man har haft ansvaret for. Det er alt sammen situationer, hvor det er rimeligt at forvente ”et klap på skulderen”.

Men engangstillæg er imidlertid ikke rigtig løn, for pengene kan ikke indgå som en fast del af indkomsten, når man fx skal budgettere og balancere privatøkonomien.

Hvis I oplever, at engangstillæg fylder for meget eller bruges uhensigtsmæssigt hos jer, er det ved at ændre kulturen og værdierne at du som tillidsrepræsentant kan skabe forandringer. Hvis du først adresserer problematikken ved de årlige lønforhandlinger, er det meget svært at opnå ændringer.

Sådan kan du arbejde på at ændre kulturen

1. Få mandatet på klubmødet

Enighed og opbakning i praksis skaber et stærkt mandat. Derfor er det vigtigt at have baglandet med, så du står i en stærk position. Dit bagland skal forstå vigtigheden af, at alle bakker op om at få ændret på kulturen omkring engangstillæg.

Du skal sikre dig en forventningsafstemning i klubben, for ændringer i brugen af engangstillæg vil formentlig ikke afstedkomme en tilsvarende forøgelse af varige tillæg.

På nogle arbejdspladser har kulturen med engangstillæg nærmest udviklet sig til en trøstepræmie eller en opfattelse af, at ”så mange som muligt skal have det samme.” Resultatet er mange fesne engangstillæg både i begrundelse og størrelse. Den opfattelse skal I kunne blive enige om at sige farvel til.

Og er kollegerne fx indforstået med, at du kan blive nødt til at takke nej til et engangstillæg, hvis det ikke korresponderer med jeres politik?

Det at have mandat til at sige nej som en sidste mulighed er et forholdsvis stærkt mandat i en forhandling og nogle gange nødvendig for at skabe forandring på sigt. Det skal I være klar til og være enige om.

Hvis du har noget statistik fra tidligere års forhandlinger, som kan illustrere brugen af engangstillæg, så fremlæg det på klubmødet. Med et objektivt grundlag sikrer du, at alle forholder sig til spørgsmålet ud fra samme materiale om, hvordan engangstillæg bruges hos jer, og du undgår at det kommer til at handle om den enkelte kollegas antagelser og personlige oplevelser.

Efter klubmødet bør der ikke herske tvivl om, at når du udtaler dig, og når du forhandler, er det på vegne af og i overensstemmelse med en samlet kollegagruppe. Det giver dig den stærkeste position i dit kommende arbejde.

2. Netværk

Kontakt de øvrige tillidsvalgte på din arbejdsplads og forsøg at få skabt nogle alliancer. Når I er flere, der står sammen og arbejder i samme retning, har I flere indgangsvinkler og muligheder for at påvirke ledelsen. I har også mulighed for at få et DM-seminar om indflydelse på og forståelse for økonomien på jeres arbejdsplads.

3. Planlæg dine væsentlige argumenter

Forbered dig på ledelsens synspunkter og behov. Det kan typisk handle om behovet for økonomistyring og ønsket om at tilgodese så mange som muligt med de midler, der er til rådighed for at undgå utilfredshed. Planlæg hvordan du vil imødekomme ledelsens synspunkter.

Mest er ikke altid bedst: Sørg for at du finder de 3-4 stærkeste argumenter for, hvorfor mængden af engangstillæg bør reduceres og formuler dem, så de også taler ind i arbejdsgiverens dagsorden. Hvad får ledelsen ud af et øget fokus på varige tillæg? Fx:

• Varige tillæg er mere egnet til at vise vejen til lønudvikling på arbejdspladsen og dermed et relevant ledelsesinstrument.
• Varige tillæg understøtter fastholdelse og kontinuitet.
• Varige tillæg sikrer at løndannelsen er transparent og fremstår legitim.
• Engangstillæg brugt på den forkerte måde taler ikke ind i en akademikeridentitet og giver ikke medarbejdertilfredshed.

4. Dyrk dine relationer

For at kunne øve indflydelse og skabe forandringer er det vigtigt, at du har en god relation til ledelsen på alle niveauer Den gode relation er en forudsætning for, at din ledelse har tilstrækkelig tillid til dig som tillidsrepræsentant, så de:

• Tør lytte til dine betragtninger omkring brugen af engangstillæg.
• Åbner op og fortæller om de egentlige bevæggrunde for deres forkærlighed for engangstillæg.

Du opbygger relationer til ledelseslaget ved at være i dialog formelt såvel som uformelt. Relationen bygges ved at være nysgerrig på modparten og ved at stille åbne spørgsmål – fri for fordomme og antagelser.

Når du lykkes med en god relation, kommer du i øjenhøjde med ledelsen og blive opfattet som en imødekommende og reflekteret tillidsrepræsentant, som man har lyst til at lytte til og samarbejde med.

5. Så frø i fredstid

De fleste resultater opnås på baggrund af det arbejde, som udføres udenfor forhandlingsrummet. Det gælder både lønforhandlinger og lønpolitik og især ændringer i kultur og værdier.

Ledelsens lydhørhed er oftest størst på tidspunkter, hvor det ikke koster noget, og derfor er det vigtigt at ”så i fredstid”. Det vil sige italesætte de problemer, du oplever ved et overforbrug af engangsvederlag.

Det skader ikke dit mål, at du til stadighed er tydelig om, at din ambition som tillidsrepræsentant er at få ændret anvendelsen af engangstillæg. Tværtimod. Men du skal naturligvis være opmærksom på, at det ikke bliver opfattet som en trussel eller et irritationsmoment. Lidt humor og godt humør kan gøre en stor forskel på, hvordan et budskab opleves.

Vær nysgerrig på, hvilke ledelsesmæssige værdier, der ligger bag brugen af engangstillæg. Husk at stille åbne spørgsmål og at italesætter jeres værdier og holdninger til brugen af engangstillæg. Fortæl eventuelt om situationer, hvor brugen af engangstillæg er kontraproduktivt. Så sår du frø i fredstid – og har mulighed for at ændre på kulturen udenfor selve forhandlingsrummet. 

Lav en aftale om procedure for forhandling

Inden de egentlige årlige forhandlinger vil der være drøftelser i SU/MED om arbejdspladsens lønpolitik og proceduren for de årlige forhandlinger.

Her har du den formelle mulighed for at italesætte brugen af engangstillæg, og hvordan medarbejderne opfatter det. Sørg for at emnet kommer på dagsordenen forud for mødet, så ledelsen har mulighed for at forholde sig til emnet.

Du kan med fordel sende en kortere motiveret indstilling til dagsordenen. Målet er at få ændret i lønpolitikken ved at blive enige om nye, kriterier for, hvornår I finder engangstillæg relevante på jeres arbejdsplads.

Det kunne også være passende med en formel enighed om, at det ikke er tanken, at en medarbejder tildeles engangstillæg flere år i træk. For hvis det er tilfældet, må det bero på, at stillingen enten indeholder særlige jobfunktioner, som bør honoreres med et funktionstillæg, eller at pågældende medarbejder har en generel særlig anvendelighed, som det ville være mere korrekt at honorere med et kvalifikationstillæg.

Alene sådan en formuleret politik kan understøtte de efterfølgende lokale lønforhandlinger, så en leder ikke arbejder med engangstillæg på baggrund af gammel vane og bekvemmelighed.

Bed om relevant statistik

Forud for drøftelserne af proces og lønpolitik skal du bede om relevant statistik over forbruget ved sidste års forhandling:

• Hvordan fordelte midlerne sig mellem varige og engangstillæg?
• Hvor stor del af lønsummen blev brugt til hhv. varige og engangstillæg?
• Hvor mange tilbageløbsmidler har der været til institutionen siden sidste forhandlinger?

Disse tal er jeres fælles objektive grundlag og pejlemærke for, hvordan lønnen udvikler sig hos jer, og det objektive grundlag, I kan læne jer op ad, når I drøfter, om brugen af engangstillæg er rimelig og i overensstemmelse med lønpolitikken.

Den egentlige forhandling

Vær tydelig omkring dit mandat, og hvilke aftaler du kan lave om engangstillæg, så de er i overensstemmelse med din klub. Det kunne fx være en aftale om engangsvederlag for konkrete, afgrænsede og enkeltstående begivenheder og indsatser.

Hvis I forhandler om en medarbejder, som er kommet i betragtning til engangstillæg over flere perioder, er det en af de konkrete situationer, du skal ”bide dig fast” i og gå efter at få et varigt tillæg.

Forandringer tager tid og nogle gange skal lederen se, at du er parat til at sætte handling bag ordene og takke nej til engangstillæg, der ikke korresponderer med dit mandat og er rimeligt begrundet, før du ”får vendt skuden”, så der kun forhandles om engangstillæg, når det er relevant.

Hvor skal pengene komme fra? – Tilbageløbsmidler

Tilbageløbsmidler er de midler, der allerede er i lønsystemet, men som ”løber tilbage” til arbejdspladsen, fx fordi en højtlønnet medarbejder bliver erstattet med en lavere lønnet, manglende lønudgifter i en periode med vakante stillinger samt de eventuelle dagpengerefusioner, som arbejdsgiver modtager når en medarbejder er syg eller på barsel.

Hvis der ikke ansættes en vikar, løber disse midler tilbage i arbejdspladsens økonomi, udelukkende fordi de øvrige medarbejdere har løbet hurtigere, har ydet ”en ekstra indsats” og bragt flere kompetencer i spil. Det er disse tilbageførte midler, der rimeligvis kan anvendes på engangstillæg til medarbejderne for de enkeltstående og afgrænsede begivenheder.

Når engangstillæg financierens af tilbageløbsmidler, sikrer man, at du som tillidsrepræsentant ikke forhandler om de samme penge år efter år. Samtidigt sikrer det en større tydelighed om, hvor stor en lønudvikling der reelt er på arbejdspladsen i forbindelse med de årlige forhandlinger.