Brug fællesskabet til at skabe forandringer

Er arbejdspresset højt hos jer? Kunne arbejdsmiljøet og trivslen være bedre? Kunne I tænke jer en mere gennemskuelig fordeling af arbejdsopgaverne? Eller har I brug for mere kompetenceudvikling? Så er det en god ide at tale om, hvordan I kan gøre det.

”I behøver ikke vente på udspil fra ledelsen. Brug klubben eller et andet fællesskab til at tale om, hvilke udfordringer I har, som I har mulighed for at få indflydelse på”, siger Karen Plenge Johansen, som er udviklingskonsulent i Forhandling og rådgivning i DM.

Hun mener, vi har en tendens til at tale om faglige fællesskaber som et fast begreb, som alle har den samme forståelse af, men sådan hænger det ikke sammen.

”Vi taler ofte om fællesskabet ud fra vores egen forståelse og behov. Men især under og efter corona, er det blevet tydeligt, at vi ofte har ret forskellige opfattelser af, hvad et fagligt fællesskab er, og hvad vi ønsker af det. Derfor er det også godt at vende det, og afstemme forventningerne til jeres faglige fællesskab”, siger hun.

”I behøver ikke blive enige, men det er godt at afstemme forventningerne og dermed få en accept af, at I kan have forskellige ønsker til, hvad fællesskabet skal kunne”, siger hun.

Overvej om I har den bedste struktur

Næste step kan være at bruge klubben til at finde ud af, hvilke roller I hver især har i fællesskabet, og hvad I kan gøre for at føle jer som en del af et fagligt fællesskab.

”Som tillids- eller arbejdsmiljørepræsentant kan du overveje, hvad dit anliggende i fællesskabet er, og det samme kan de øvrige medarbejdere gøre”, siger Karen Plenge, som også anbefaler, at I taler om, hvad klubben kan gøre, for at I bliver stærkere.

”Kig fx på den måde, I løser opgaverne på og overvej, om I kan få et stærkere fællesskab ved at ændre på strukturen omkring jer. Hvordan har I indrettet jeres teams? Ville mere tværgående teams fx kunne styrke jeres fællesskab”, siger hun.

Brug IGLO-metoden

Når I har fundet frem til, hvilken udfordring I vil arbejde med, kan I tale om, hvad I skal spille ind med til ledelsen, for at få dem til at spille ind i jeres ønske om forandring.

Karen Plenge anbefaler IGLO-metoden som et godt udgangspunkt for jeres udspil. Metoden skaber overblik, og gør det klart, hvad de enkelte dele af arbejdspladsen kan bidrage med.

IGLO står for:

Individet
Gruppen
Ledelsen
Organisationen

Metoden tager udgangspunkt i, at alle dele af organisationen har en vigtig rolle, hvis fx det psykiske arbejdsmiljø skal udvikles og forbedres. Derfor kan IGLO-metoden bruges til at forberede, hvordan hver enkelt idé eller tiltag rent praktisk skal føres ud i livet.

”Hvis I fx vælger at arbejde med jeres trivsel, gør metoden det klart, hvad de enkelte dele af arbejdspladsen kan bidrage med i trivselsarbejdet”, siger Karen Plenge Johansen.

Som eksempel, afprøver vi - sammen med Karen Plenge Johansen – metoden på ønsket om at forbedre trivslen:

I – individet: Luk øjnene og tænk over, hvad der gør dig glad. Hvor meget har du på din på to do-liste? Hvordan ser din kalender ud? Er den fyldt med møder, så du har svært ved at nå dine opgaver? Hvordan strukturerer og organiserer du dit arbejde, og hvornår er det udført godt nok? Hvornår beder du om hjælp fra din leder og dine kolleger? Tænk også over, hvad du har brug for hjælp til, og hvor du kan få hjælp. Hvis du fx er supergod til exelark men mindre god til at tænke ud af boxen, kan du overveje, hvilke kolleger du har brug for at sparre med. Med andre ord: Overvej hvor du er stærk, og hvornår du har brug for hjælp.

G - gruppen – i dette tilfælde tænker vi gruppen som en klub: Er jeres formelle ramme om fællesskabet i orden? Har I fx en ’fortrolighedsaftale’, så det I taler om, bliver i klubben? Hvis ikke, er det et godt sted at starte. Tal om, hvordan I håndterer det, når nogen ytrer sig om trivselsproblematikker. Hvordan taler I med hinanden om, hvordan I har det, og hvordan håndterer I de informationer, I får? Hvordan skaber I et fordomsfrit og trygt rum, og hvad skal der til, for at I får en god trivsel? Det handler om at tage ansvar for hinandens trivsel, og derfor kan I tale om, hvordan en arbejdsplads ser ud, som er tryg, og hvor man har det godt. 

L – ledelsen: I den ideelle verden er ledelsen lydhør overfor de krav, som organisationen og medarbejderne stiller og er med til at understøtte dem. Den indgår aftaler, når der er brug for det i fx MED/SU. Hvis dette ikke er tilfældet, kunne man gå i enten I, G eller O for at finde ud af, hvilke tiltag, man kan sætte i gang her for at få ledelsens opmærksomhed.

O – organisationen: Hvilke rammer har I eksempelvis for samarbejde mellem faggrupper? Har I brug for aftaler på tværs, som gør det nemmere at tale om trivslen på tværs af organisationen? Det kan både være i forhold til teams, klubben og udenfor klubben. Hvem skal I inddrage, når I arbejder med trivselsspørgsmål? Det ville fx være ærgerligt at lave en aftale for AC-klubben, som går ud over Hk’erne. Derfor skal I også kigge på strukturen omkring jer. Hvad giver klubben af muligheder, og hvornår er den med til at begrænse jer, fx når I laver fællers regler for alle. Hav derfor et bredt udsyn, og overvej altid, om det er nødvendigt med fælles regler. Skal alle fx løse de samme opgaver og på samme måde?

Få overblikket

Når I har været alle fire punkter igennem, har I sandsynliges fået et bedre overblik over, hvad I selv kan gøre for at skabe den forandring, I ønsker hos jer. I ved nu, hvad den enkelte kan gøre, hvad klubben eller det faglige fællesskab kan gøre, hvad ledelsen kan gøre, og hvad organisationen kan gøre.

På klubmøderne kan I tale om og aftale, hvad I kan gøre hver især, og om der er elementer i de tre dele – individet, gruppen og organisationen - som I kan gøre noget ved og indstille til ledelsen.