Gå til sidens indhold

Opgør med tilstedeværelsestyranniet

Udnyt momentum til at evaluere den lange periode med hjemmearbejde og til at skabe vedvarende forandringer, så I får et mere fleksibelt arbejdsliv. Du får fem konkrete råd.

Efter sommerferien vender de fleste af os forhåbentlig helt tilbage på arbejdet. Men det bliver næppe helt det samme som før, og mange vil ønske, at det ikke må blive det samme. For vi er i den grad blevet skubbet ud i en ændret arbejdsform i en digital verden.

Det er godt nok en verden fuld af begrænsninger og afsavn, men det også en verden fuld af muligheder og hidtil usete potentialer for at ændre arbejdslivet for altid. Vi står nemlig overfor en ændring af den herskende opfattelse af, at vores værdi på arbejdsmarkedet dokumenteres med vores fysiske tilstedeværelse, når vi stempler ind klokken 08.30 og ud igen klokken 16.

Men vi har lige dokumenteret, at vi er mindst lige så effektive, når vi ikke er fysisk til stede på arbejdspladsen, og derfor så vi står med en unik mulighed for at tilrettelægge arbejdslivet, så det passer til vores livsfaser eller foretrukne arbejdsform: Et opgør med tilstedeværelsestyranniet.

Tilbage i rillen

Alligevel oplever mange allerede nu, at de genåbnede arbejdspladser falder tilbage i præcis samme rille som før. Mange steder forventes medarbejderne at være til stede i samme omfang og på samme måde som tidligere, og på mange arbejdspladser misser man muligheden for at drøfte de fordele, der har været ved at arbejde hjemmefra under nedlukningen. Det er ærgerligt.

Den gode nyhed er, at I som kolleger – og med dig som tillidsvalgt i spidsen – kan gøre noget ved det. I kan sammen ændre tilstedeværelsesparadigmet. Ledelsen kan ikke gøre alene.

Men det helt særlige ved opsamlingen på corona-erfaringerne er, at lige meget om erfaringerne er gode eller dårlige eller et sted midt imellem, er det en oplevelse, du deler med samtlige af dine kolleger. Alle har oplevet den samme kolbøtte, og det har ledelsen faktisk også. Dén samhørighed, dét momentum er klogt at udnytte.

Fem konkrete trin til at gribe dialogen an:

Som tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant er du helt central, når I skal initiere forandringer, og den position kan du udnytte:

1. Sæt et hold

Første skridt i enhver forandring er at samle et hold af kolleger, som kan hjælpe dig. Det kan være en klubbestyrelse eller måske en repræsentant fra hver afdeling, som repræsenterer forskellige fagligheder og forskellige personlige baggrunde. Sørg for, at forskellige livsfaser på arbejdspladsen er med, så det ikke kun bliver børnefamilien eller seniorkollegaen, der kommer til orde.

2. Lav en fælles opsamling

Andet skridt er at gennemføre en fælles opsamling, så I får et overblik over, hvad der har fungeret godt, og hvad der har fungeret dårligt. Find ud af, hvad I død og pine skal tage med jer videre.

Lav tre forholdsvis simple spørgsmål, som kan indsamles via et Google-docs, et spørgeskema, et Excel-ark eller hvad der nu fungerer for jer. Hvis I har tid, kan I måske endda holde afdelingsmøder med kollegerne eller 1:1-samtaler, hvor I vender spørgsmålet.  

Forsøg at nå de to første trin inden sommerferien, mens hjemsendelsesperioden stadig står klart for de fleste, og gå videre med trin 3 og 4, når I vender tilbage:

3. Er der en rød tråd i besvarelserne?

Når I er tilbage efter sommerferien, skal I gennemgå kollegernes respons, som I måske har indsamlet inden ferien, og ellers kan I selvfølgelig stadig gøre det. Er der en rød tråd i besvarelserne? Er der klare udmeldinger, eller er der emner, der kræver yderligere afklaring? Folk er forskellige, og har forskellige arbejdsformer, livssituationer m.v., så derfor kan der naturligvis godt være flere røde tråde, som trækker i forskellige retninger, og det er helt ok.

4. Hvordan opnår I forandringer?

Næste skridt handler om hvordan I kommer videre med jeres afdækning. Her vil jeres relation til ledelsen naturligt spille ind, og hvordan I generelt oplever at blive hørt på arbejdspladsen.

Hvis I har haft godt gang i kommunikationskanalerne via MED/SU omkring nedlukning og genåbning på arbejdspladsen under coronakrisen, er det formodentligt et tegn på, at I allerede er godt i gang med samarbejdet, og så arbejder I videre ad denne vej.

Hvis I derimod oplever, at stå uden for kommunikationsvejen og oplever, at ledelsen kører videre i samme spor som før hjemsendelsen, og ikke har I sinde at implementere nogle erfaringer fra hjemmearbejdet af sig selv, kan I hjælpe hinanden med at afdække, hvad der ligger bag denne holdning.

Ifølge ledelsesrådgiver og bestsellerforfatter, Christian Ørsted, kan ledelsen måske være bange for, at miste kontrollen over opgaverne og indsatserne på arbejdspladsen. Eller det kan være et udtryk for en detailstyringskultur, hvor værdien kommer af, at man er til stede på arbejdspladsen i et bestemt tidsrum hver dag.

Spørgsmålet er, hvordan I som medarbejdere i så fald kan hjælpe ledelsen med at se anderledes på det. I kan fx dokumentere jeres effektivitet under hjemsendelsen, eller komme med et konstruktivt forslag til, hvordan I holder styr på hinanden og på opgaverne, når I ikke er fysisk på arbejde.

Sørg for at komme med et veldokumenteret og kvalificeret bud på, hvordan du og dine kolleger kan skabe værdi i fremtiden. Og vent ikke på, at ledelsen tager teten. Initiativet kan lige så vel komme fra jer.

Ifølge Christian Ørsted, som du kan møde online 17. august, er opfølgningen på COVID19-krisen ikke en opgave for ledelsen alene, men rækker ud til alle dele af organisationen. Her kan I som medarbejdere indtage en central position. Men I skal stille høje krav om deltagelse. Alle skal trække med det, de kan. Kriser klares ikke af enlige helte, men af fællesskaber.

5. Overlevering og aftaler

Det er vigtigt, at kollegernes afdækning af problemstillingen havner i de rette hænder, og at du som tillidsvalgt sørger for at bringe ønskerne videre.

Det kan være, at I på jeres arbejdsplads skal kigge på en livsfase- eller personalepolitik, der sikrer, at retten til at tilrettelægge arbejdstiden fleksibelt bliver et kollektivt anliggende. Det kan også være, at I finder ud af, at det skal være op til den enkelte at aftale arbejdstiden direkte med lederen. Sidste skridt handler derfor om at afslutte dialogen med nogle gode aftaler, og så skal I naturligvis fejre jeres forandringsmål sammen i kollegagruppen.