Gå til sidens indhold
24. august 2020

Eksperimenter og tvivl skal bane vej for store forandringer

Forandringer er en fast del af arbejdslivet, og covid-19-krisen har understreget, at uforudsigelighed ikke er et abstrakt begreb. Det er noget, som vi alle sammen oplever meget konkret, og som vi skal finde en vej igennem sammen. Få inspiration fra ledelsesrådgiver Christian Ørsted.

Rigtigt mange arbejdspladser, tillidsvalgte, medarbejdere og ledelser forsøger i disse uger at finde hoved og hale i nye retningslinjer for en mere fleksibel arbejdsform. En arbejdsform der potentielt forandrer arbejdsmarkedet for altid.

Men hvordan starter vi en fælles drøftelse af dette vigtige tema, hvis ledelsen ikke tager teten? Skal vi afvente ledelsens initiativ eller kan vi gøre noget selv?

På et onlinemøde i midten af august satte forfatter og ledelsesrådgiver, Christian Ørsted netop fokus på dette og gav masser af inspiration til, hvad du som tillids- eller arbejdsmiljørepræsentant kan gøre på din arbejdsplads, for at sætte gang i drøftelserne om jeres fremtidige organisering af arbejdet.

Onlinemødet formede sig som en samtale mellem Karen Plenge Johansen, organiseringskonsulent i DM og Christian Ørsted, og her får du de vigtigste pointer fra samtalen.

Forsøg jer med at designe eksperimenter

Karen Plenge Johansen: Hvad skal deltagerne gå hjem og gøre for at lykkes med at aftale rammer for hjemmearbejde?

Christian Ørsted: Som tillidsvalgt har man en adgang til kollegerne, som ledelsen ikke har, og derfor synes jeg, det er en god ide at begynde med at tage temperaturen på sit bagland. Der vil der helt sikkert være noget, som man ikke havde forestillet sig, og en del af arbejdsopgaven er at kende til det og være den, der rummer det og prioriterer de ting, man kan gå videre med.

Jeg ville også involvere kolleger og ledelse i at designe nogle eksperimenter, så man får et fælles billede af tiltag, der kan virke og ikke virke, inden man skal forhandle om de endelige løsninger. Jeg kan godt lide det med eksperimenter, for en aftale er så forpligtende, at det er godt at have konkrete erfaringer, inden man lægger det hele fast. Både ledelse og medarbejdere har behov for åbenhed og en løsningsfokuseret dialog.

Hvis man kun må komme med høflig 'konstruktiv' kritik, vil der ofte være stilhed om de ting, som er rigtigt vigtige og derfor vanskelige at sige.
Christian Ørsted

Vi skal prøve ting af, også selvom vi måske ikke tror, de virker. For vi ved jo ikke det, vi ikke ved, og de grænser skal vi afprøve. Som tillidsvalgt kan du indsamle en hel masse måder til at teste nogle ting, så vi kan drage nytte af de læringer, der kommer. Her er netværkene for de tillidsvalgte i DM jo også helt oplagte til at sætte forskellige erfaringer i spil.

Prøv fx forskellige remedier til hjemmearbejdspladsen: kontorstol, skærm og strømforsyninger og find ud af, hvad der skal til for at få en god hjemmearbejdsplads. Der skal jo fornuftig ergonomi til, hvis vi skal være produktive, og folk rent faktisk skal have lyst til at arbejde – måske endda lidt længere – derhjemme. Og det er jo i det samlede billede ikke omkostninger til en ekstra strømforsyning, der vælter budgettet for arbejdsgiverne, men kan godt være det, som gør forskellen mellem et nemt skift mellem arbejdsplads og hjemmearbejdsplads.

Prøv forskellige veje til at synliggøre de fremskridt og effekter, som arbejdet har – også fra medarbejdere, der arbejder på distancen. Det har altid været vigtigt at synliggøre effekt, værdi og fremskridt og med et hold kolleger på distancen, bliver det endnu vigtigere.

Så helt overordnet:

  • Eksperimentér med mange forskellige løsninger – også noget, der måske viser sig ikke at være pengene værd eller ikke virker. Formålet er at skabe læring, så vi kan udvælge de bedste tiltag
  • Læg mærke til det, der ikke bliver spurgt om eller talt om - og spørg måske helt direkte ind til det. Den tavse viden rummer så mange guldkorn, som vi sjældent får dykket ned i.

I en foranderlig verden skal medarbejdernes tvivl og kritikker høres

Karen Plenge Johansen: Hvad er det vi skal forstå ved moderne ledelse, når vi ønsker at sætte drøftelser i gang for at skabe forandringer?

Christian Ørsted: Det er en myte, at medarbejderne har modstand mod forandrigner. Men den trives i bedste velgående og får lederne til at placere ansvaret hos den enkelte medarbejder, når der ikke er enighed om, hvordan vi gør tingene: Hvis du ikke vil forandringen, er det dig, der har et problem. Men måske handler det ikke om modstand mod forandringen som sådan, men måden den bliver gennemført på. Måske handler modstanden om ikke at blive hørt, at arbejdsvilkår forringes, eller måske har man ikke samme tillid til, at de vigtige ting kan måles op planlægges på forhånd, men at det er noget, vi først finder ud af, når vi taler sammen og samarbejder om løsninger.

Og særligt det sidste er interessant, for så er ledelsesopgaven jo en helt anden end den, mange ledelser bliver bildt ind. Så skal ledelsen jo noget andet end at ændre medarbejdernes adfærd og bruge psykologiske kneb for at få dem med om bord i forandringen.

I en foranderlig verden skal vi jo ikke bare løbe stærkere og gøre det, vi får besked på. I en foranderlig verden skal medarbejdernes viden og faglighed sættes i spil. Tvivl og kritikker skal høres. For alle ved noget, de andre ikke ved, og det skal vi have frem, så vi kan lykkes bedre sammen.

I en dynamisk og åben samarbejdsform, der kendetegner en forandringsparat virksomhed, er vores bedste aktiv ikke at være lydige, men at stille spørgsmål ved, om dette nu er det rigtige, og det mest hensigtsmæssige for den opgave, vi skal løse.

Du kan som tillidsvalgt gøre meget for at gøre det mere trygt at drøfte tingene, så har vi faktisk en mulighed for at lykkes bedre.
Christian Ørsted

Det kræver, at vi hele tiden involverer fagligheder, der ikke ligner vores egen, så vi kan være sikre på, at alle stemmer bliver hørt. De bedste spørgsmål bliver måske ikke stillet af os selv, men af helt andre samarbejdspartnere. Og vi er helt nede i det konkrete her: hvordan ser opgaven ud, når den er løst godt? Det er ikke visionerne, og hvorfor vi gør det, der samler os. Det er vores faglighed og det vi skal sammen, der samler os.

Det fundamentale er at skabe værdi

Karen Plenge Johansen: Hvad kræver det af lederne?

Christian Ørsted: At de ved, at de skal hyre nogen, der er klogere end dem selv. Og her bliver den usikre leder usikker, for hvordan gennemskuer man som leder, om produktiviteten er høj eller lav hvis man ikke ved, hvad der er afgørende?

Og så tyr man til den falske tryghed i målingsparadigmerne. Så går man op i, om vi har travlt, eller om vi lykkes med opgaven. Men det, der afgør, om lederen er god eller ej er jo, om lederen er interesseret i alle de variationer der afgør, om det bliver et godt produkt, et godt udbytte eller ej.

Vi skal diskutere, hvad der har værdi, og det er virkelig centralt at forstå, hvad det er for nogle samtaler vi skal have. Fundamentet skal være, at vi skaber værdi. Og i forhold til hjemmearbejde og fleksibilitet kan man stille spørgsmålet, om det gør en forskel for den værdi, vi skal skabe, om vi kommer klokken 8 eller klokken 10, eller om vi arbejder hjemme eller fra kontoret?

Tillid og psykologisk tryghed

Karen Plenge Johansen: Hvad kræver det af medarbejderne? De interne kampe kan jo også ske på medarbejderniveau? Det kræver vel meget tillid medarbejderne imellem at tale om arbejdsmæssig værdi?

Christian Ørsted: Præcis. Og her skal man jo finde arbejdspladsens tillidsskabende faktorer. Tillid handler om, at vi kan regne med hinanden. At vi bakker hinanden op. Men det er ikke nok at ville det og at gøre en indsats. Vi er også nødt til at have faglig tillid til hinanden og kunne se, at det arbejde man gør udmønter sig i synlig fremdrift. 

Det kræver forståelse fra begge parter. Medarbejderen skal forstå, at ledelsen ikke ønsker synliggørelse for at kontrollere, men ønsker at have fingeren på pulsen i forhold til, hvad der foregår. Der skal være transparens, synlighed og synlig fremgang. Og det er det, der er tryghedsskabende.

Så vi skal arbejde sammen i skabende fællesskaber, hvor alle bidrager med deres faglighed og tør stille spørgsmål, uden at de risikerer at tabe ansigt og træde andre over tæerne. 

Karen Plenge Johansen: Hvad kan medarbejderne gøre for at bevæge sig i retning af mere skabende fællesskaber?

Det kræver, at både ledelse og medarbejdere er trygge. Så hvordan får vi skabt et fællesskab, hvor vi faktisk passer på hinanden? Det kræver en stor grad af psykologisk tryghed, som igen kræver, at vi gentænker nogle af de faktorer, der er i spil i et samarbejde.

For eksempel: Kan jeg vise min tvivl og stille spørgsmål i det her rum? Tvivl er jo i virkeligheden et tegn på, at man har forstået opgaven. Nogle af de farligste mennesker i verden er jo dem, der aldrig er i tvivl. Vi skal anerkende og give folk deres værdighed, når de lufter deres tvivl. Det giver tryghed og muligheden for, at vi kan bygge videre på hinandens arbejde. Og her kan du som tillidsvalgt gøre meget for at gøre det mere trygt at drøfte tingene, så har vi faktisk en mulighed for at lykkes bedre.

Sådan skaber I bæredygtige forandringer

Karen Plenge Johansen: Så det er fællesskabet med kollegerne og med ledelsen der skal til for at skabe bæredygtige forandringer?

Christian Ørsted: Ja, vi bruger jo fællesskabet til at navigere i komplekse og modstridende krav. Hvis vi skal have samtaler, der ikke kun handler om arbejdet, men som indeholder de værdier og markører, som giver tryghed i arbejdsrelationen, er der tre vigtige faktorer:

1. Hvordan rammesætter vi arbejdsopgaven. Det er jo i første omgang ledelsen, der sætter rammerne, men vi er jo alle med til at sætte rammen og præmisserne for det fællesskab, vi løser opgaven i. Så hvad er værdifuldt og hvad er ikke? Hvilke fagligheder skal vi bruge, og mangler vi nogle fagligheder? Så man skal kende sin kerneopgave, som er afsættet for det næste:

2. Aktivt at invitere til at ytre sig om fejl, tvivl og spørgsmål. Denne del er utroligt svær for mange ledere. Mange bliver ved med at stille lukkede, idiotiske spørgsmål eller sige, at de har for travlt til at gå rundt og spørge folk om, hvad de tænker. Men hvis du har for travlt til at høre, hvad der foregår, skal du ikke være leder. Det er jo opgaven at tale med folk for at tage temperaturen, ellers er det hele tabt på gulvet.

Og hvis man som medarbejder kun må komme med høflig 'konstruktiv' kritik eller nøjes med at tale om de problemer , hvor man også har en løsning, vil der ofte være stilhed om de ting, som er rigtigt vigtige og derfor vanskelige at sige. Så får vi kun talt om det, der er let at tale om og som er ligegyldigt. Så vi skal aktivt bede folk fortælle om deres tvivl, og hvad der kan gå galt. 

3. Responsen skal være konstruktiv. Det er en kæmpe tillidserklæring, at fortælle, at noget kan gå galt, og derfor er den konstruktive respons afgørende. Det betyder, at man behandler kritikken ordentligt og respektfuldt, og man hænger ikke nogen ud. Vi skal vide, hvor vi har hinanden, og alle skal behandles med respekt. Det betyder også, at der selvfølgelig er konsekvenser, hvis man hører om kritik af noget, der ikke er i orden. Det ligger jo også i trygheden, at man ved at der bliver gjort noget ved tingene, hvis de er vigtige.

Christian Ørsteds slides fra mødet

Karen Plenge Johansen har lagt et link til Christian Ørsteds slides i den lukkede facebookgruppe for tillidsvalgte.

Find det i facebookgruppen