Som forhandler vil du ind i mellem opleve, at modparten truer dig med, at forhandlingerne bryder sammen, hvis du ikke bøjer af eller ændrer holdning. Få gode råd til, hvordan du bringer forhandlingen tilbage på sporet.
De bedste løsninger for kollegerne og for arbejdspladsen opnås ved det lokale forhandlingsbord, hvor både arbejdsgiver og tillidsrepræsentant målrettet kan sørge for, at det er de konkrete lokale interesser, der bliver tilgodeset i en aftale. Det er en erfaring, de fleste tillidsrepræsentanter hurtigt gør sig.
Alligevel oplever mange, at der undervejs i forhandlingerne mod den gode lokale løsning både bliver truet direkte med, at forhandlingerne bryder sammen og sendt mindre konstruktive signaler om forhandlingsposition, styrke og alternativer henover forhandlingsbordet, fortæller DM-konsulent Mette Askov.
På Harvard Law School’s Daily Blog har de lagt nogle råd op, om hvordan man håndterer den type trusler:
Det er sjældent en god ide at besvare en trussel med en modtrussel. Det virker som regel enten konfliktoptrappende eller utroværdigt. Det er heller ikke nogen god ide at give efter for truslen – det bestyrker bare modparten i, at det er en taktik, som virker på dig.
Identificer det underliggende budskab
I stedet kan du prøve at identificere, hvad modparten egentlig siger om sin egen forhandlingsposition med sin trussel og reagere direkte på det i stedet for på selve truslen. Det kræver ofte, at du lige får tid til at analysere, hvad der bliver sagt. Tag gerne en pause i forhandlingen, prøv at anskue situationen oppefra og fri af dine egne følelser – og se, om du kan bruge en af Harvard Law Scool’s tre trusselstyper til at forstå din modpart og reagere optimalt:
Offeret
Hvis årsagen til truslen er, at modparten føler sig frustreret eller er blevet fornærmet, kan det skyldes, at din modpart har et behov for at blive hørt og anerkendt for sit synspunkt og mål med forhandlingen, som ikke er blevet opfyldt.
Du kan punktere en offertype ved at lytte og sikre, at han eller hun føler sig hørt. Alene det, at modparten får lejlighed til fortælle om sin side af sagen og udtrykke sine følelser, kan have en stor indflydelse på, hvor lydhør han eller hun er for efterfølgende at indgå en aftale, skriver de på Harvard Law Schools blog.
Hvis en leder under en lønforhandling begynder at tale om, at ”denne situation er også vanskelig eller ubehagelig for mig”, kan det være et signal om, at du har at gøre med en offerposition.
Her er Mette Askovs råd at lade lederen tale og selv være lyttende og anerkendende. Vis, at du ser og forstår lederens gode vilje og de mange udfordringer han eller hun har. Når behovet for anerkendelse og lydhørhed er opfyldt, kan du komme videre med at forhandle det, som du kom efter.
”Når du giver udtryk for din forståelse for modpartens situation, skal du imidlertid være opmærksom på, at det ikke bliver taget som udtryk for indrømmelser i selve forhandlingen. Du repræsenterer jo også en række kolleger, som har et behov for, at deres værdi og indsats bliver set og anerkendt – også i form af løn,” understreger Mette Askov.
Pragmatikeren
Pragmatikeren er en type, der skyder fra hoften og informerer dig om, hvilke muligheder og alternativer der er til et forhandlingsresultat.
Når du møder trusler fra en pragmatiker, skal du se det som en mulighed for at stille spørgsmål. Svarene kan både give dig en fornemmelse af jeres indbyrdes styrkeposition og af modpartens interesser og alternativer. Og det vil samtidig give dig god indsigt i, hvordan du skal tilrettelægge din egen strategi.
Mette Askov uddyber: ”Gå med på din leders præmis eller trussel og undersøg sammen, hvad der sker, hvis I går med ud ad den vej, hun skitserer: Hvad er det, der vil ske undervejs, og hvad vil man opnå? Hvad vil fordelene for jer som medarbejdere eller for ledelsen være i at få løst uenigheden i et andet forum fremfor at finde en fælles løsning?”
”Når din leders udspil er, at det vil betyde afskedigelser, hvis der skal afsættes midler til lokalløn, så bliv lidt nysgerrig på det billede, hun tegner: Hvis vi skal sige farvel til fem kolleger, hvornår skal de så fratræde? Hvem vil du som leder skulle informere? Hvad er de forventelige omkostninger? Hvilke opgaver skal vi så ikke løse? Hvad tror du, det betyder for den øvrige medarbejdergruppe osv. Tag med på hele rejsen, og tænk den til ende.”
Blufferen
Du kan også opleve en modpart, der bruger trusler til at flage sin stærke position – eller til at dække over egen usikkerhed i forhandlingen. Denne type har en tendens til, at en trussel sjældent bliver til andet og mere end en trussel og bliver derfor kaldet blufferen.
Fornemmer du, at din modpart er en bluffer, der egentlig ikke har intentioner om at føre truslen ud i livet, så lad modparten vide, at du har gennemskuet truslen. Ved at italesætte situationen bliver effekten af truslen neutraliseret, samtidig med at det styrker din egen position i forhandlingen.
”Et konkret forslag til at italesætte situationen kan fx være at sige: Jeg har besluttet mig for, at det som bl.a. skal karakterisere mig som tillidsrepræsentant er, at jeg forholder mig til saglige argumenter og ikke til trusler, jeg vil derfor meget gerne have, at vi i fællesskab finder nogle løsninger, som vi begge kan være tilfredse med,” foreslår Mette Askov.
Brug alle signaler konstruktivt
Det er helt almindeligt, at en parterne undervejs mod den gode lokale løsning sender forskellige signaler om forhandlingsposition, styrke og alternativer. Og mange af de signaler kan også med rette opfattes som trusler.
Det gælder uanset, hvilken af de tre roller, din arbejdsgiver indtager:
- Offeret, hvor du skal lytte, anerkende og give udtryk for forståelse.
- Pragmatikeren, hvor du skal stille spørgsmål og italesætte forslaget ud i yderste konsekvens.
- Blufferen, hvor du skal signalere, at du har gennemskuet bluffet.
”Opfat signalerne som vigtige informationer om jeres indbyrdes forhandlingsposition – og husk på hverken at lade dig provokere eller hæmme af de informationer. I sidste ende handler forhandling om at fokusere på, hvilke interesser parterne har, og hvorledes de kan tilgodeses i fælles løsninger” siger konsulent Mette Askov og tilføjer:
”Som tillidsrepræsentant har du jo altid en enorm styrke, hvis du har et stærkt bagland og en enig medarbejdergruppe bag dit mandat, eller hvis et forhold også kan videreføres fagretsligt, men også den styrke kan du vælge signalere mere eller mindre alt efter forhandlingssituationen.”
Typologien og flere af de gode råd er hentet fra Harvard Law Schools Daily Blog.
Læs mere på Harvard Law Schools hjemmeside
