Efter utilfredshed med arbejdsmiljøet, fandt medarbejderne i Sagnlandet Lejre ud af, at de måtte stå sammen, hvis de skulle skabe forandringer.
En nyetableret organisationsstruktur, stigende stresssygemeldinger, kolleger med mistrivsel, usikkerhed i mange ansættelser og svær kommunikation mellem dele af ledelsen og formidlere.
”Det var nogle af de oplevelser og bekymringer, der virkelig fyldte hos kollegerne”, fortæller Martin Hyldgaard Solhav, som er kontaktperson for medarbejderne i Sagnlandet Lejre, som har cirka 100 medarbejdere ansat i sommerhalvåret.
Han har været kontaktperson siden efteråret 2020, hvor medarbejderne i Sagnlandet besluttede sig for at forsøge at skabe et bedre arbejdsmiljø med hjælp fra DM’s sekretariat, som kontaktede nogle af medarbejderne.
”Vi hørte om forholdene i Sagnlandet Lejre fra et vågent sektorbestyrelsesmedlem, og det viser, hvor vigtigt det er at have vågne ambassadører blandt medlemmerne”, siger Karen Plenge Johansen, som var en af de sekretariatsmedarbejdere, som kontaktede medarbejderne i Sagnlandet.
Problemer blev ikke taget alvorligt
Som kontaktperson fortæller Martin Hyldgaard Solhav, at medarbejderne ikke følte, at deres arbejdsproblematikker blev taget alvorligt af ledelsen, og at mange havde svært ved at finde trygge dialogrum. I januar 2020 blev der i Sagnlandet Lejre gennemført en stor organisationsændring, og den var roden til, at mange medarbejdere følte en generel faglig punktering og forvirring.
”Pludselig havde vi 15 ledere. Nogle i samme stilling, men mange i nyskabte stillinger. Ingen af stillingerne var blevet slået op, og der blev heller ikke holdt ansættelsessamtaler. I stedet blev flere af lederstillingerne besat af nuværende ansatte uden en dybere forklaring på rekrutteringen eller deres bagvedliggende kompetencer”, siger han.
Det skabte utryghed blandt medarbejderne og gik ud over arbejdsmiljøet. Vi følte os som medarbejdere ikke involveret, og når enkelte på egen hånd rejste kritik af processen og arbejdsmiljøet, oplevede de at få etiketterne primadonnaer eller brokkehoveder på sig, så der var flere, der var kede af det”, siger han.
Medarbejderne blev enige om, at det ikke var samtaler, som egnede sig for én medarbejder ad gangen, og derfor blev det klart for dem, at noget måtte gøres, hvis de skulle skabe et forum for fælles forståelse og konstruktiv dialog mellem ledelse og ansatte for at forbedre arbejdsmiljøet.
Vi skulle være flere, der talte med ledelsen som ét fællesskab.Martin Hyldgaard Solhav, kontaktperson
”Vi skulle være flere, der talte med ledelsen som ét fællesskab, i stedet for 1:1-samtaler, og de medarbejdere, der havde det samme på hjerte, fandt sammen”, fortæller Martin Hyldgaard Solhav.
DM opfordrede medarbejderne til at gå sammen
Karen Plenge Johansen fortæller, at DM først sikrede sig, at der ikke var begået deciderede lovbrud i forhold til arbejdsretslige spørgsmål.
”Derefter sikrede vi os, at det medlem, som vi havde kontakt til, var i trygge hænder og havde kolleger omkring sig, der støttede op omkring ønsket om at opnå forandring til det bedre”, siger hun.
”I første omgang opfordrede vil til alliance med andre kolleger, der kunne starte en drøftelse af, hvordan de så problemet løst. Det lykkedes at få samlet en gruppe på seks medarbejdere, der gik sammen om at finde en god løsning, og vores opgave var i første omgang at sparre med gruppen i forhold til at få snittet deres strategi til, så de oplevede, at der skete noget hurtigt, men hvor tiltagene samtidigt var afstemt efter et mål, som var realistisk at opnå”, siger Karen Plenge Johansen.
Det betød, at det første lille strategiske skridt var at gå fra mødet og hjem og tale med de resterende medarbejdere og herefter indkalde til et personalemøde, hvor trivsel og arbejdsmiljø var på dagsordenen.
Læs mere om, hvordan du involverer kollegerne
En-til-en-samtaler
Inden personalemødet inviterede medarbejdergruppen kollegerne til en-til-en-samtaler for at høre, hvad de var optaget af i forhold til arbejdsmiljøet.
”Vi havde behov for at tale sammen om, hvad det egentligt var, vi som kolleger ønskede, og samtalerne blev taget enormt godt imod. Det var nogle givende, men også intense samtaler. Folk fik grædt, fik luft, var lettede eller fik vækket interessen. Nogle havde haft stress, eller haft hårde samtaler med ledelsen, hvor de følte, at de ikke blev taget seriøst”, siger Martin Hyldgaard Solhav.
Ifølge Karen Plenge Johansen er et af grundelementerne i at skabe forandringer netop kollegafællesskaber, som består af relationer, og den allerstærkeste måde at skabe relationer til kollegerne på er en-til-en-samtaler.
”Du lærer kollegerne at kende og finder ud af, hvad de er optaget af. Det styrker den personlige relation og opbygger tillid”, siger hun.
Læs mere om at skabe relationer via en-til-en-samtaler
Stort fremmøde til medarbejdermøde
Efter samtalerne, indkaldte gruppen til medarbejdermøde, hvor der blandt formidlerne var massivt fremmøde.
”Vi blev godt klædt på af DM med viden, PowerPoints, juridisk information osv. Vi lavede en runde med fri tale, og fandt ud af, at vi var ret enige om, hvad vi skulle forsøge at ændre”, siger Martin Hyldgaard Solhav.
De blev enige om at gå efter at stifte en AC-klub, og allerede efter fire uger blev der indkaldt til stiftende generalforsamling.
”Vi skulle helst nå det, inden sæsonen sluttede”, fortæller Martin Hyldgaard Solhav.
Det var vigtigt for Martin og medarbejdergruppen, at ledelsen var klar over, at medarbejderne var i gang med at organisere sig, og derfor var de glade for, at ledelsen viste medgang, og tilbød at udlåne Sagnlandets mødelokaler.
”Ledelsen behøvede ikke at give os lov til at organisere os, men vi ønskede, at de skulle være klar over, at vi manglede et organ, hvor folk kunne tale anonymt, og at vi er i gang”, udtrykker han.
De fik valgt en bestyrelse, som var bredt repræsenteret med kvinder og mænd i alderen 24-55 år.
”Ikke så mange turde være kontaktperson, så jeg meldte mig og havde egentlig frygtet, at det samtidig var et potentielt farvel til jobbet”, siger Martin Hyldgaard Solhav, som derfor er positivt overrasket over, at han i år, efter en at have søgt en stilling og været til ansættelsessamtale, er blevet månedsansat efter seks år som løstansat på timeløn. Han har speciale i vikingetiden.
Udover den nyvalgte bestyrelse, blev der også på generalforsamlingen nedsat arbejdsgrupper. Dette har stor betydning for at decentralisere ansvaret i AC-Klubben, så der skabes en fællesskabsfølelse.
”Det skal være alles klub – ikke vores”.
Små skridt
Da interviewet blev foretaget under nedlukningen, kan Martin som kontaktperson endnu ikke svare på, hvorvidt arbejdsmiljøet har forandret sig i sæson 2021. Og når medarbejderne kommer på arbejde igen efter nedlukningen, skal de i gang igen med en-til-en-samtaler.
”Vi starter nok med at holde et velkomstmøde i AC-klubben. Vi har haft en kæmpeudskiftning i medarbejderstaben, så vi skal tale organisering”, siger Martin Hyldgaard Solhav.
Han fortæller, at Sagnlandet Lejre er begyndt at slå alle stillinger op. Han ved ikke, om det skyldes samtalerne med ledelsen, men hvis man kigger på antallet af opslåede stillinger i år i forhold til de sidste fem år, er der i hvert fald sket noget.
På klubmødet fandt de ud af, at det der betød mest for medarbejderne, var at få en bedre kommunikation mellem ledere og medarbejdere samt internt i virksomheden.
”Ønsket går på en mere ligelig kommunikation. De 29 løstansatte har ingen personalemøder, så de har intet forum til faglige snakke, og derfor var deres højeste ønske at få personalemøder”, siger han.
Sagnlandet holder evalueringsseminar hver sæson, og efter anbefaling nævnte alle deres ønsker til en bedre kommunikation.
”Vi har nu fået lovning på personalemøder for alle, og ledelsen har også budgetteret med dem”, siger han.
Medarbejderne har også udtrykt deres utilfredshed med kommandovejene, som er uklare, og også det har ledelsen lovet at formalisere.
”Så jeg har forhåbninger om, at vi får taget nogle gode snakke”, siger Martin Hyldgaard Solhav.
Et langsigtet mål kunne være at få en overenskomst, men det første delmål er at få lavet mere formaliserede retningslinjer og få noget skrevet ned i personalehåndbogen.
”En ny kongehal, ny organisationsstruktur og corona har skabt en del kaos, og jeg ved også, lederne har haft det svært. Så bare det, at vi har dialogen, er godt”, siger Martin Hyldgaard Solhav.
Kontakt DM
Du er meget velkommen til at kontakte DM og få en sparring om, hvad I kan gøre, hvis du på din arbejdsplads oplever udfordringer med arbejdsmiljøet.
