Medledelse er ikke ”one size fits all ” men findes i forskellige former og størrelser

Medledelse er et emne, der interesserer mange. Af god grund. 

Flade hierarkier, selvstyrende teams, fravær af micro-management og beslutninger, der bæres i fællesskab gennem smukke, sociokratiske runder. Det regenerative ledelsesparadigme er vundet frem mange steder. Og nogle virksomheder (som f.eks. Clever) har aktivt gjort det til en spejling af deres værdier. I den overvejende positive ledelses fortælling, gemmes der nogle gange et mantra om, at hvis vi bare slipper kontrollen og lader voksne mennesker lede sig selv, så blomstrer både trivslen og bundlinjen. 

Det lyder som den ultimative organisationsdrøm. Men også for let til at være sandt. Og det er det nok også. 

Flere ting stod klart for mig efter præsentationerne med eksempler på medledelse fra både kommuner og virksomheder. 

Medledelse er ikke ”one size fits all:” At fremme medledelse kræver at man kigger på konteksten: Hvor giver det egentlig mening at starte, alt efter den ledelsesopgave man står overfor - ellers kan virkeligheden bag medledelse ofte blive meget mindre romantisk. Når teorien rammer hverdagen, forvandles den kollektive frihed (uden klare mandater) sig forbløffende tit til en spændetrøje af uendelige møder og psykologisk overbelastning. Det er meget vigtigt at være bevidst om hvad man gør, og hvor mandaterne ligger. 

Det skal være klart, hvordan man sikrer opbakning og retning i forhold til beslutninger i organisationen. Medledelse er ikke fravær af ledelse. Magten forsvinder ikke med en kollektiv afskrivning af den traditionelle leder. Hvis du derimod, som leder, er åben og bevidst om at sikre fladere hierarki, mindre kontrol og øger anerkendelse af faglighed, bliver det gerne belønnet med mennesker som kan se mening og formål med arbejdet. Ideelt set med arbejdspladser og virksomheder som træffer beslutninger og får udrettet noget i forhold til kerneopgaven. 

I bund og grund handler det om at skabe en arbejdskultur, hvor man tager ansvar for fællesskabet – hvor man fremmer ægte dialog og nysgerrighed, hvor ledere er optaget af at kompetenceudvikle medarbejdere til at kunne løfte og udvikle organisationen. Beslutningsmandatet skal være klart og man skal ikke forveksle medledelse med selvledelse og forhale beslutninger, der ellers kunne komme organisationen til gavn.  

Medledelse er et kæmpe felt og der er ingen tvivl om at der er mange lærerige erfaringer at hente, så længe man er bevidst om, at der er mange måder at gå til opgaven på og måderne afhænger af den organisation du har med at gøre.