Nye krav til den offentlige leder: Sådan løser du de største udfordringer

Engang var lederen eksperten – medarbejderne gik til for at få svar. Ledelse handlede om at styre gennem klare hierarkier og strukturer. 

Organisationen var et maskineri, der skulle optimeres, og lederen var den, der finjusterede tandhjulene, så maskineriet kørte gnidningsfrit mod de fastsatte mål. 

Men den måde at lede på, er i dag langt fra tilstrækkelig. Tiden er for længst løbet fra gamle ledelsesparadigmer, mener Christa Breum Amhøj, der er ph.d. i offentlig ledelse. 

Hun har forsket i nye måder at lede offentlig velfærd, der er modstandsdygtig for den verden, vi lever i, og ser tre store udfordringer, som den offentlige leder står over for.

1. Vi lever i katastrofernes tidsalder

Det er blevet normen, at verden er mere uforudsigelig.Den ene krise overtager den anden, og ofte sker det også på samme tid. Det betyder, at forandring ikke længere kun kommer ud fra bestyrelseslokalet. Den kommer tusind steder fra, uanset om der er tale om en pandemi, krudt og kugler eller ny teknologi. 

2. De vilde problemer står i kø

Samfundskontrakten er til genforhandling, og politikere peger på, at ressourcerne er færre end før. Samtidig vokser rækken af vilde problemer, der er de komplekse problemstillinger, der ikke kan løses med kendte modeller, der fastlåser og skaber mere af det samme. 

3. Reformstormen raser 

Mange offentlige organisationer står i en reformstorm, hvor alle sektorer har hver deres reform, der skal implementeres. Det øger presset på medarbejdere og ledere, som samtidig skal navigere i usikkerhed, krav om effektivisering og forventningen om at skabe værdi på nye måder

Skal man sætte en overskrift på de tre udfordringer, den offentlige leder står over for, er det at kunne respondere på det uforudsigelige, at kunne rumme og dele kompleksitet og at tage afsæt i de lokale ressourcer og kvaliteter.

"Man kan se alle kriserne som en slags tornado, man bliver hvirvlet ind i om og om igen. Det betyder, at man er nødt til at gøre sig mere resilient og lede velfærd på nye måder, i stedet for kun at trække sig ind i de vante strukturelle rammer," siger Christa Breum Amhøj.

Resiliens betyder ikke kun at kunne stå i stormen, og at vente til det driver over. Det betyder at kunne respondere på det uforudsigelige på kreative og eksperimenterende måder og at gøre det lokalt.

Det betyder, at den offentlige leder skal lære at fællesskabet og mobilisere ressourcer på nye måder lokalt. Nye løsninger, handlinger og ressourcer bliver kun mulige, når vi tager afsæt i, at vi er gensidigt afhængige af hinanden.

Derfor er der brug for et nyt mindset, der ændrer perspektivet og stiller spørgsmålet: Hvordan kan vi alle sammen bidrage til at skabe velfærd på nye måder?

Fra organisation til økosystem

Det ledelsesparadigme Christa Breum Amhøj argumenterer for, som kan svare på det spørgsmål hedder New Public Entrepreneurship. Det går ud på, at man kun skal lede gennem faste strukturer, men turde træde ind i processerne og lede på bevægelser og relationer, fordi verden - og vores organisationer er i bevægelse.

I stedet for at se organisationer som stive, statiske strukturer – som et hus, der står stille – bør vi opfatte dem som dynamiske, organiske enheder, der er en del af et større økosystem. 

Derfor er metoden ikke standardiseringsværktøj til at kunne opskalere eller optimere, men nærmere en metode til at facilitere, at man begynder at mobilisere ressourcer på nogle nye måder.

Her handler det om at skabe fællesskaber, der spænder på tværs af civilsamfund, kommune, sektor og erhvervsliv, som i sig selv bliver en stærk ressource. For det er netop i de fællesskaber, hvor det kan undersøges, hvad der egentlig er et problem og løsning. 

“Vi skal væk fra en bestiller-udfører-tankegang, hvor hvert problem matches med en isoleret ydelse, hvilket er både dyrt og ineffektivt, og i stedet skabe regenerative løsninger, hvor ressourcer bindes sammen lokalt - og hvor det handler om at revitalisere det fælles liv,” siger Christa Breum Amhøj.

Metoden afspejler de udfordringer, vi står over for 

Metoden er kompleks, og løsningerne er uforudsigelige – præcis som den verden, vi navigerer i. Pointen er, at ved at øve sig i at håndtere komplekse og uforudsigelige processer på mere eksperimenterende måder, bliver både ledere og samfund mere resiliente overfor fremtidige udfordringer. 

“Det handler ikke om at frisætte til en tom tavle, men om at designe mere åbne og fællesskabende processer, hvor både ledere og lokalsamfund trænes i at håndtere det uforudsigelige og skabe interventioner flere steder på en og samme tid. Det er en lærende proces. Derfor kan man ikke forudse, hvad der skabes i disse processer, siger hun.

Ofte ender det med, at man gennem denne proces faktisk skaber flere ressourcer, end der er pengeøkonomi til, fordi man med metoden udnytter de eksisterende ressourcer på helt nye måder.

Fællesskabelse af velfærd skaber en stærkere kollektiv ansvarsfølelse og øget engagement, som ofte resulterer i mere kreative løsninger, og det har en meget positiv afledt effekt. 

Nemlig at trivslen stiger – ikke kun blandt borgerne, men også blandt de medarbejdere, der er involveret. Det er ikke kun borgeren, der sættes i centrum, men derimod det fælles liv.