Råd nummer ét til lederen, der ønsker værdier: Stop dig selv!

“SOCIAL KAPITAL.”

Sådan stod der med store bogstaver på en plakat i elevatoren. Jeg var lige startet på det nye job og var en smule mystificeret over, hvordan dette begreb fra sociologen Pierre Bourdieus teorier var endt lige netop dér uden yderligere forklaring.

”Tja, det er noget fra sådan en værdiproces, vi havde for et par måneder siden,” sagde min kollega med et lidt skævt smil, der signalerede, at han virkelig ikke havde lyst til at komme nærmere ind på det.

Min nysgerrighed var dog vakt: ”Men hvad betyder det? Sådan helt konkret for virksomheden?” Min stakkels kollega trak undskyldende på skuldrene. Han havde ingen anelse.

Jeg ved ikke, hvor mange penge virksomheden havde fyret af på en proces, der var endt med, at Bourdieus nøglebegreb hang løsrevet i elevatoren. Men jeg kunne forstå, at hele virksomheden havde brugt det meste af en medarbejderdag. Noget der vel løb op i omkring et årsværk og dermed i hundredtusindvis af kroner -  bare i medarbejdertimer. Dertil formoder jeg, at der var gået en pæn sum til konsulenterne, som havde bistået virksomheden i dette væsentlige arbejde.

Ovenstående er næppe første eller sidste gang, at de eneste, der har fået noget ud af en værdiproces, er de konsulenter, der har pitchet idéen og skrevet fakturaen.

For mig er det et godt eksempel på, hvor galt det kan gå, når sociologi og kulturteori bliver kommercialiseret og misforstået, inden det flytter hjemmefra og ud i praktisk ledelse.

Isbjergsmodellen

Værdibegrebet i virksomhedssammenhæng har vi primært fra den amerikanske psykolog og organisationsteoretiker Edgar Schein, der døde sidste år i en alder af 94. Han udfoldede sine teorier om virksomhedskultur i 1980’erne.

Jeg er dog ret sikker på, at han vender sig i graven over den måde, hans tanker gennem alle årene er blevet vandaliseret i processer som dem, jeg har oplevet.

Schein er især kendt for sin isbjergsmodel, hvor der under værdierne ligger nogle usynlige grundlæggende antagelser, og over værdierne nogle synlige artefakter i form af genstande, omgangsformer, traditioner, dress codes og så videre. Dette kompleks udgør tilsammen virksomhedskulturen.

Det er faktisk slet ikke dumt at skele til Schein, hvis man oprigtigt ønsker at styrke eller ændre sin virksomhedskultur.

Derfor kommer her seks forslag til, hvordan man kan spare konsulenthonoraret og selv gennemføre en proces, der rent faktisk giver værdi.

1. Stop dig selv

Det første, der plejer at gå galt i værdiprocesser, er, at man straks går i gang med at definere nogle værdier, man ønsker sig, i stedet for at undersøge hvilke værdier, man allerede lever efter. Det er netop Scheins pointe, at enhver virksomhed har indlejrede værdier. De er bare som udgangspunkt usynlige.

Når man selv opfinder værdier, lyder de som regel fede og giver en god fornemmelse i mavsen. Jeg er stødt på kaffekopper med påtrykte ord som ”mod” og ”tillid”, uden at nogen kunne forklare mig, hvad det betød for organisationen. ‘Tillid” er da lækkert, og “mod” lyder godt.

Men hvis virksomheden i virkeligheden er gennemsyret af mistillid mellem medarbejdere og ledelse, og hvis det naturlige udgangspunkt for alle er at risikominimere, gør værdierne i bedste fald ingen forskel. I værste fald klinger de hult og får hele organisationen til at fremstå utroværdig.

2. Vær nysgerrig

Start med at kigge på det, Schein kalder artefakterne. Ved at studere artefakterne kan man blive klogere på virksomhedskulturen og dermed de værdier, man allerede har. Et artefakt kunne for eksempel være den tone, man kommunikerer i, hvordan beslutninger bliver taget, eller hvordan folk bliver forfremmet.

Det er selvfølgelig et problem, hvis de reelle værdier viser sig at være eksempelvis: ”kvinder er mindre værd end mænd”, ”fejl er noget vi dækker over”, ”kundetilfredshed er kun interessant, hvis det fører til mersalg” og ”undgå for enhver pris at tage ansvar”.

Den slags er måske ikke lige noget, man har lyst til at have stående på sine kaffekopper. Men først ved at blive bevidst om de egentlige værdier, kan man begynde at forandre dem.

Det kunne jo også være, at man fandt frem til, at virksomheden rent faktisk bygger på sunde værdier, man er stolt af.

3. Tag aktivt stilling

Når man har afdækket sine autentiske værdier, er det tid til at overveje, om man er tilfreds med dem. Hvis man er, er alting godt, og man behøver ikke at gøre så meget mere end at skrive en mail ud til medarbejderne og takke dem for det gode arbejde.

Er man derimod ikke tilfreds, er det på tide med en dybere overvejelse af, hvad der skal ændres. Hvordan stopper vi med at gøre de ting, der er udtryk for uønskede værdier? Hvordan har vi lyst til at være i stedet? Hvad kan vi gøre for at leve op til det?

Skulle dette resultere i formuleringen af nogle positive værdier, er det helt fint, men det er ikke i sig selv et mål. Målet er ændringen i adfærd og kultur.

4. Brug bullshit-metoden

Skulle man nu være kommet frem til nogle værdier, man kan stå inde for og gerne vil indføre eller styrke, så stop lige op og tjek efter, om man skulle være endt i fælden med floskler.

For at afklare det kan man bruge bullshit-metoden, som i al sin enkelthed går ud på at teste den omvendte påstand og spørge sig selv, om nogen som helst i hele verden ville ønske sig den værdi.

”Mod” er for eksempel bullshit. Ingen virksomhed ønsker at være krysteragtig. Det samme er ”tillid” eller ”samarbejde” eller ”nysgerrighed”, som også ligger højt på top 10 over virksomhedsledernes yndlingsværdier. 

En værdi som ”kvalitet over deadlines” er derimod ikke. Der vil være masser af organisationer, hvor man vil prioritere at nå tingene til tiden frem for at være grundige. Begge dele kan være udmærkede værdier, især hvis man er bevidst om dem.

5. Bak op med handling

Værdier på en plakat er værdiløse. Hele idéen med at plastre virksomheden til med plakater og kaffekopper udspringer muligvis af en misforståelse af Schein, nemlig at man kan ændre værdier ved at tilføje nogle artefakter. Men det ændrer lige så meget på værdierne at trykke plakater, som det ændrer smagen af et isbjerg at sætte et skilt ovenpå, hvor der står ”vaniljeis”.

Hvis værdier skal gøre en forskel, kræver det logisk nok, at man faktisk gør noget anderledes. Det kunne være at indføre politikker, rettigheder, pligter eller andet som har en betydning. Hvis man for eksempel hylder værdien: ”Vi har plads til alle”, er det en god anledning til at kigge på sin samværspolitik og hvordan det står til med ligebehandling, diversitet, trivsel og mulighed for flexjob. Og så justere de steder, som ikke lever op til idealet.

Det burde være logik, men det er det ikke. Jeg har selv oplevet at spørge en direktør, om de værdier, vi var sat til at diskutere, ville blive fulgt op af konkrete tiltag. Svaret var: ”Helt klart nej!” Det var selvfølgelig forfriskende ærlig snak. Også disse værdier endte i øvrigt som nogle lidt luftige udsagn, der tog lang tid at formulere, men som ikke fik nogen reel betydning.

6. Lev dem

Helt afgørende er det, at ledelsen går forrest og udlever de værdier, de ønsker, skal præge organisationen. Ledere er kulturbærere, og deres adfærd forplanter sig til resten af virksomheden. Man kan have trykt ”Faglighed” på 1.000 kaffekopper, men hvis ledelsen konsekvent tilsidesætter medarbejdernes faglige vurderinger til fordel for egne mavefornemmelser, kommer man ikke langt.

Og så kan man passende genbesøge, evaluere og justere på, om man rent faktisk lykkes med at udleve sine egne værdier. Eller er det måske ledelsen selv, der står i vejen for de værdier, den ønsker, skal præge arbejdspladsen?

Tag et slag rundbold i stedet

Den oplagte tilbagevisning af alt, hvad jeg hermed har skrevet, er, at det slet ikke er så vigtigt, hvad resultatet af en værdiproces er. Det er jo processen i sig selv, der betyder noget! Det kan der selvfølgelig være noget om. Naturligvis er det muligt at ændre på nogle ting ved at reflektere og snakke om dem. Teoretisk set.

Men i praksis, når en værdiproces ikke har varige, positive konsekvenser i en organisation, vil jeg stædigt holde på, at den ikke er pengene værd. Brug hellere medarbejdernes timer på at give dem en fridag eller på at spille rundbold. Eller brug konsulentmidlerne til at holde en kæmpe fest med fri bar.

At proces uden resultat er værdifuldt er til syvende og sidst managementkonsulenternes dårlige undskyldning, når det viser sig, at de har leveret en værdiløs ydelse. Det er nemlig - meget belejligt - svært at måle processer. Dem kan man kun føle på.

SOCIAL KAPITAL må af uvisse grunde have føltes godt.