Jeg plantede endnu en syrenbusk og lærte lidt om… lederskab

Endnu en weekend er gået, og jeg sidder tilbage med ømme knæ, jord under neglene og en tilfredshed, jeg ikke helt kan forklare. Jeg har været i haven. I 18 timer fordelt over to dage. Jeg har luget mig gennem en skov af skvalderkål, flyttet en lidt for tung sten to meter og tilbage igen (fordi “måske var den alligevel bedre dér”) og plantet endnu en syrenbusk. 

Havde man fortalt det til en tidligere version af mig selv, ville jeg ikke have troet på det. 

Min nye havepersonlighed, eller Søren Ryge-syndromet, opstod i forbindelse med, at min mand og jeg overtog vores ”her-skal-vi-bo-for-altid-hus” sidste sommer.

Huset, vi flyttede fra, var et to-familiershus, som vi delte med en sød familie, og selvom vi sammenlagt rådede over 900 kvm grund, så var havearbejde altid noget, der skulle overstås. Det skete da, at jeg købte en lille blomst, når jeg var i Netto og handle smør og mælk, men det blev aldrig rigtig godt, fordi den blev plantet et tilfældigt sted, og jeg aldrig havde helt styr på, hvad jeg egentlig havde købt. 

Min have blev langsomt til en lille kirkegård af visne projekter, der aldrig fik en chance. RIP. 

Men nu… Nu skal jeg love for, at der er kommet andre boller på suppen. Jeg sidder til langt ud på natten og googler topdressinger til græsplænen, optimale vind- og vejrforhold for plantning af stauder og perfekte opbygninger af stenbede. 

Jeg drøner i havecentre og køber mig fattig i ukrudtsduge og barkflis, tager på genbrugspladsen for at hente kompost og bliver en lille smule lykkelig, når min nye plante-app fortæller mig, at mine nye blomsterbuske trives. Det er en form for galskab, and I’m here for it.  

En erkendelse mellem ukrudtet

For et par timer siden, mens jeg lå med bunden i vejret, blandt skvalderkål og mælkebøtter, ramte det mig, hvad der er sket med mig. Først tænkte jeg, at det må være fordi, jeg er blevet rigtig voksen. At havearbejdet er en form for overgangsritual til alderdommen. Men så forstod jeg pludselig, hvad det hele handlede om, og hvorfor jeg med ét kunne ændre interesse så brat. Det handlede om ansvar og ejerskab. 

I vores tidligere hus, hvor haven var delt, havde mine overboer styr på det hele. De var sindssygt dygtige til alt der havde med haven at gøre, så jeg skulle egentlig bare gøre, hvad de sagde, hvis der skulle ske opgraderinger. 

Det var aldrig mit projekt, og derfor gad jeg ærligt talt ikke gøre ret meget ud af det.

Nu hvor haven er min, er der pludselig en helt anden konsekvens, hvis jeg ikke gør tingene ordentligt, eller i den rigtige rækkefølge. Hvis ukrudtet bare bliver smidt i et hjørne af græsplænen, er det mig selv, der skal luge dobbelt så meget næste år. Hvis træerne beskæres forkert, er det mig, der skal redde dem fra at dø. Det hele afhænger af mig, og hvor grundig jeg er. 

Det er også sådan, jeg (og de fleste andre medarbejdere) fungerer på arbejdet. 

Øget ejerskab giver øget motivation og bedre resultater

Når jeg tænker tilbage på mit arbejdsliv, har jeg været en del af mange projekter, hvor jeg bare skulle “udføre”. 

Hvor rammen allerede var sat, løsningen nærmest besluttet, og det eneste, jeg reelt skulle bidrage med, var eksekveringen. Og selvfølgelig gjorde jeg det. Professionelt. Korrekt. Men heller ikke mere end det. Præcis som jeg gjorde med blomsten fra Netto: stik den i jorden og kryds fingre.

Men når man selv har været med til at tage beslutningerne, så ændrer det hele sig. Så får man lyst til at gøre det ordentligt. Man lægger mærke til detaljerne, tænker to skridt længere frem og får en helt anden fornemmelse for kvalitet, fordi man pludselig har noget på spil. Man har en aktie i det, der bliver skabt og en naturlig interesse i, at det faktisk kommer til at fungere. Også efter det er afleveret. 

Det er i virkeligheden dér, den store forskel ligger: Om man afleverer noget, eller om man skaber noget. Den ene løsning kan være fin nok. Den anden har potentiale til at blive rigtig god og holde på den lange bane.

Og her bliver det lidt nørdet (og lidt Harvard), men Richard Hackman, professor i organisationspsykologi og teamforskning, brugte faktisk størstedelen af sit liv på at undersøge, hvad der gør teams effektive. Det korte svar er at give medarbejdere motivation i form af ejerskab. 

Hackman fandt frem til, at teams, der har klare mål, men også frihed til selv at bestemme, hvordan de når dem, både trives bedre, er mere produktive og skaber mere langtidsholdbare løsninger. Han kaldte det “enabling conditions”, altså de betingelser ledelsen kan give, som gør det muligt for medarbejdere at lykkes. Det kræver rammer, retning og (vigtigst af alt) tillid.

Tillid til, at man godt kan selv. At man har noget at byde ind med, hvis man får muligheden. At man ikke bare er et sæt hænder, men et helt menneske med faglighed, overblik, intuition og erfaring. Og at det faktisk betyder noget, at man er med.  

Plads til at fejle og omplante hele baduljen

Det kræver mod som leder at overgive ansvar og ejerskab. For det betyder, at man ikke altid selv har det endelige svar. At man overlader styringen til nogen, som måske vil gøre tingene på en anden måde, og at man tør stå ved det. 

Men gevinsten er stor, da man får medarbejdere, der gør sig umage, gennemtænker konsekvenserne og stræber efter langt bedre resultater. Det er netop dét, der adskiller de holdbare løsninger fra dem, der bare lige går an. 

Det stopper dog ikke, når ejerskabet er overleveret. For ansvar kræver også plads til at prøve noget af. Man skal ikke bare have mulighed for at træffe beslutninger, men også for at tage chancer og nogle gange ramme ved siden af. At det er okay at tage fejl, finde en bedre løsning undervejs eller stille spørgsmål ved, hvordan man plejer at gøre. Også denne opgave ligger hos lederen. 

Det er dét, Hackmans Harvard-kollega, psykologiprofessor Amy Edmondson, kalder psykologisk tryghed. Et af de stærkeste og mest undervurderede greb i moderne ledelse. Helt grundlæggende handler det om, at man som medarbejder føler sig tryg nok til at byde ind, tænke højt, stille dumme spørgsmål og prøve noget nyt. 

For hvis man frygter at dumme sig, at blive irettesat eller virke inkompetent, så holder man igen. Så tager man ikke rigtigt ansvar, selvom man har fået det på papiret. Man afleverer noget, der er rigtigt, men ikke nødvendigvis noget, der er klogt. Og det er præcis her, det går galt for mange organisationer: De vil gerne have medarbejdere, der tager ansvar og tænker selv, men de skaber ikke kulturen, der gør det muligt.

For hvis vi skal turde tage ansvar, skal vi også turde lave fejl. 

Måske er det derfor, jeg bliver lidt glad i låget, når jeg ser, at mit havearbejde bærer frugt. At jorden har den rigtige struktur og spiræabuskene langsomt er ved at springe ud. Jeg har prøvet mig frem, lavet fejl, rettet op og gjort mig virkelig umage, og nu lykkes det, og jeg ved, at jeg har gjort det ordentligt. Den er min, og den bliver bedre og bedre. 

Det vil jeg takke mig selv for i fremtiden. Nok elsker jeg havearbejde, men jeg gider ærligt talt ikke begynde forfra næste år.