Tidligere CBS-dekan og TR takker af efter 45 år: Ledelsen har for stor magt i dag

Ole Helmersen har været ansat på Copenhagen Business School (CBS) så længe, at han husker, da det hed en handelshøjskole, og at engelske titler først lige var begyndt at vinde indpas i det danske sprog.

Først sneg Business School sig ind som titel sammen med “Handelshøjskolen i København” på brevpapiret, men omkring årtusindskiftet møvede den internationale betegnelse den danske helt ud – i øvrigt til stor opstandelse for Dansk Folkeparti.

Ole Helmersen kunne næsten fejre sølvbryllup med sit arbejde, da handel blev til business, og siden har CBS forandret sig langt mere dramatisk og voldsomt end navneskiftet, og det har hans arbejdsliv også.

Fra 1993 til 2004 var han dekan for Fakultetet for Sprog, Kommunikation og Kultur – der sammen med Det Erhvervsøkonomiske Fakultet var de to eneste fakulteter på CBS, men i 2007 blev fakulteterne nedlagt, og man overgik til en monofakultær struktur kun med institutter.

Indtil styrelsesreformen i 2003 var universitetsledere valgt af kollegerne, hvilket han blev tre gange i løbet af sine 12 år som dekan.

Et system med medarbejderdemokrati lyder måske tillokkende for mange, men han husker det også som en dualistisk tid, der var præget af store interne konflikter og svære beslutninger om nedskæringer og ansættelser.

“Du havde nok et mindre ledelsesrum, fordi du skulle have tingene igennem et demokratisk organ som Fakultetsrådet. Kritikken lød, at systemet førte til stilstand, da det var svært at få ting besluttet, eftersom der altid var særinteresser, der forhindrede ting i at blive stemt igennem. Jeg kan godt følge kritikken et stykke ad vejen, da det tit var sådan, at du ikke kunne komme nogen vegne, fordi alle interesser skulle tilgodeses”, siger Ole Helmersen.

Han mener dog, at man med styrelsesloven i 2003, der afskaffede de valgte ledere og medarbejderdemokratiet, gik for langt i den modsatte retning.

“I dag har lederne for stor magt, og det afhænger derfor for meget af enkeltpersoner, om medarbejderne bliver inddraget eller ej”, siger Ole Helmersen.

Relationen mellem rektor og bestyrelsen afgørende

Efter tiden som dekan vendte han tilbage til sin lektorstilling med speciale i britisk politik, og så blev han tillidsrepræsentant på instituttet i tre-fire år, inden han i 2010 blev fællestillidsrepræsentant (TR) for alle forskerne og underviserne på CBS med undtagelse af professorerne.

Da han havde sat sig på den anden side af skrivebordet, opdagede han hurtigt, at det varierede, i hvilken grad medarbejderne havde mulighed for at komme til orde, efter hvem der var rektor, og hvordan relationen mellem den daglige ledelse og bestyrelsen var. Han har oplevet bestyrelsesformænd, der var meget aktivistiske og nede i detaljerne, hvilket gav meget lidt manøvrerum som TR i forhold til ledelsen.

“Nogle ledere får forspist sig i den magt, de har, og siger, at det er dem, der bestemmer, mens andre godt kan samarbejde”, siger han og tilføjer, at han har haft et godt forhold til alle rektorerne på nær til svenske Johan Roos, der blev afskediget af bestyrelsen efter 1½ år.

Det var ifølge Ole Helmersen i sidste ende den stærke kultur på CBS, der fik ham smidt på porten.

En kamp for at blive hørt

Et konstant tilbagevendende tema gennem årene har været kampen for at sikre rettidig inddragelse af medarbejdersiden i forbindelse med de evigt tilbagevendende strategirunder og ved nedlæggelse af uddannelser.

Senest har det været et problem på flere universiteter i forbindelse med de igangværende besparelser.

“Nogle steder er det kommet meget pludseligt og helt uden at inddrage TR-systemet. Ledelsen kan ikke bare komme med kort varsel og meddele en fyringsrunde. Det er ikke en ordentlig måde at gøre tingene på, og det strider mod reglerne i samarbejdsaftalen. Det er meget problematisk, men tillidsfolkene kan ikke gøre meget ved det ud over at klage til Samarbejdsnævnet, og det er en langstrakt proces, og nævnet kan kun udtale kritik”, siger Ole Helmersen.

Han understreger, at det ikke har været tilfældet på CBS, hvor han føler, at det er blevet bedre, senest i forbindelse med dimensioneringen af uddannelser, hvor der kørte en rimelig høringsproces, og ledelsen faktisk ændrede sin beslutning, efter at de ansatte havde kritiseret den oprindelige plan.

I øjeblikket er de på CBS også i gang med en intern gennemgang af uddannelsesporteføljen, og her er der lagt op til en åben dialog, hvor de ansatte kan deltage i arbejdsgrupper, men tidligere har der været tilfælde, hvor han føler, at de blev inddraget lige lovlig sent i processer.

Ole Helmersen mener, at det overordnet set er en konsekvens af loven, at misbrug af ledelsesretten kan finde sted, men primært er det udtryk for en misforstået udøvelse af ledelse.

“Det er en bevidst handling, når ledelsen gør det. De ved udmærket godt, at der er tillidsrepræsentanter og en samarbejdsaftale, som de skal respektere, men de tænker, at de er urørlige. Det er i virkeligheden uendeligt dumt, da de har brug for et godt forhold til medarbejderne for at drive et universitet. Hvis de åbent, ærligt og i god tid fremlægger en gennemarbejdet plan, kan de fleste medarbejdere også godt acceptere en beslutning. En leder får det meget lettere, hvis vedkommende tager dialogen med TR’erne”, siger han.

Han medgiver, at den nærmest uendelige strøm af reformer på universitetsområdet gør det vanskeligt for lederne at følge med og forudsige konsekvenserne af den næste reform, og hvordan den spiller sammen med de øvrige, og det kan gøre det svært at nå at inddrage medarbejderne, fordi det hele skal gå så stærkt, og den næste reform hele tiden kommer, før den forrige er implementeret.

Nytter ikke at råbe op

Netop viljen til at prøve at se tingene fra begge sider og finde pragmatiske løsninger er noget, han håber at blive husket for som TR, men han ved godt, at hans kompromissøgende stil også skiller vandene, og at der sikkert er kolleger, der vil kritisere ham for at have været for ledelsesvenlig.

“Du kan sagtens blive populær blandt kollegerne, hvis du råber op, protesterer hele tiden og sviner ledelsen til, hver gang en journalist ringer, men det virker ikke. Du kommer ingen vegne, for så gider ledelsen ikke lytte til dig, og du mister indflydelse. Jeg har helt klart bestræbt mig på ikke at være en protest-TR”, siger han.

Han tilføjer, at TR-rollen også består i at forsøge at oversætte, hvad der foregår i beslutningsorganerne, til almindeligt medarbejdersprog, og heri ligger der en betydelig risiko for, at man kan blive beskyldt for at være ledelsens forlængede arm.

Grænsen går ved, at TR kun skal søge indflydelse, men hverken skal gøre ledelsens arbejde eller tage ansvar for ledelsens beslutninger, mener han.

“Det er ledelsen, der fyrer. Man skal derfor heller ikke blande sig i, hvilke personer eller fagmiljøer der skal rammes i forbindelse med nedskæringer”, siger han og tilføjer, at sagerne, hvor gode kolleger står til at blive afskediget, er de sværeste at håndtere, men det er som TR også vigtigt at holde fast i, at det er ledelsen, der har ansvaret for at træffe beslutningerne.

“Det kan godt være psykisk belastende, når du forsøger at hjælpe en kollega, der har det ad h til. Jeg har accepteret det som et vilkår for funktionen som TR, men mange kan slet ikke forestille sig at blive TR, fordi man kommer til at bruge meget tid i et konfliktrum, og du kommer helt tæt på folk i en vanskelig situation”, siger Ole Helmersen.

Afløserne står ikke i kø

Manglen på arvtagere til TR-tjansen er faktisk det, der bekymrer ham mest, nu hvor han er på vej på pension.

“De står ikke ligefrem i kø for at tage over”, siger han.

Et af problemerne er, at det ikke er karrierefremmende at blive TR, fordi du ikke har samme tid til rådighed til din forskning.

“Jeg synes, det er svært at rekruttere blandt den yngre generation, men jeg kan godt forstå, at det er svært for dem at engagere sig med det publikationspres, de oplever. Du træder jo uden for nummer en periode, når du bliver TR”, siger Ole Helmersen.

Et andet problem er, at antallet af midlertidige ansættelser også er steget voldsomt, mens han har været ansat på CBS, og denne gruppe af ansatte er ofte mindre fagligt aktive, formentlig fordi de må koncentrere sig om at forsøge at kvalificere sig til en fast stilling og ikke føler sig knyttet til arbejdspladsen på samme måde som de fastansatte.

“Jeg kan ikke gøre så meget andet end at lytte til midlertidigt ansattes bekymringer og frustrationer og tage det videre til ledelsen. Meget af det er svært at gøre noget ved, da det handler om hele indretningen af finansieringssystemet”, siger han.

Samtidig er antallet af internationalt rekrutterede forskere vokset betydeligt. På Copenhagen Business School udgør de nu 40-45 % af det videnskabelige personale. Det øger gennemstrømningen af medarbejdere, da mange kun bliver i Danmark i den periode, en midlertidig kontrakt varer, før de flytter videre til job i andre lande.

For mange internationale medarbejdere kan det være svært at se værdien i at melde sig ind i en fagforening, når de ved, at de skal videre om nogle få år. Det gør det yderligere udfordrende at rekruttere nye tillidsrepræsentanter. Derudover kan sprogbarrierer gøre det svært for ikkedansktalende medarbejdere at navigere i regler og forordninger, da mange af disse kun findes på dansk, hvilket gør det stort set umuligt for dem at fungere som TR.

“Jeg kan sådan set godt forstå, at de ikke har den store interesse i at melde sig ind i en fagforening, når de alligevel skal videre om få år. Jeg gør mit bedste for at rekruttere dem, men forstår godt, hvis de ikke lytter”, siger han.

Ole Helmersen håber, at det bliver et krav i forbindelse med overenskomstforhandlingerne, at der bliver skabt mere attraktive rammer for TR-arbejdet på universiteterne.

Det kan være i form af et løntillæg til de fagligt aktive eller et antal måneders betalt forskningsorlov beregnet på baggrund af, hvor længe man har været TR. Ellers frygter han, at der ikke vil være mange, der gider engagere sig, som han selv har gjort, i fremtiden.