Forskere delte lederrolle – nu efterspørger de debat om nye ledelsesformer på universiteterne

Ofte hører man kun om stjerneforskeren, der har gjort en ny fantastisk opdagelse. Måske bliver forskningsgruppen, der har gjort meget af rugbrødsarbejdet, også nævnt i en bisætning, men billedet er af den ene funklende geniale stjerneforsker, som tilmed oftest er en mand.

Det er ikke en retvisende opfattelse af, hvordan viden bliver til i projekter, hvor flere forskere skaber viden sammen, mener de to lektorer Svava Riesto og Henriette Steiner, så da de for tre et halvt år siden skulle i gang med forskningsprojektet ‘Kvinder i dansk arkitektur – 1925-1975’, ledte de efter en alternativ måde at lede deres forskningsgruppe på.

“Projektet handler blandt andet om at gøre op med ideen om den enlige stjernearkitekt, da det ofte er et samarbejde mellem flere personer, der ligger bag den arkitektur, vi bevæger os rundt i til hverdag. Vi ville ikke præsentere kvinderne som nye helte, men vise, at arkitektur i perioden er blevet til i samarbejder mellem mange mennesker. Derfor ville det også være imod selve forskningsprojektets etos at tænke det som et projekt med en senior- eller stjerneforsker ved roret,” siger Henriette Steiner.

Raketter og stjerner

Nogle kendte modeller for forskningsledelse som raketmodellen og stjerneklubben, der er udviklet af ledelsescoach Søren Barlebo, var ikke den rigtige løsning i den sammenhæng.

I raketmodellen er der én forsker, der leder et laboratorium, et projekt eller center mod et givent mål. Raketten kan med stjerneforskeren i spidsen nå fjerne galakser med de yngre forskere som brændstof, men de risikerer at falde af undervejs mod de store opdagelser eller i værste fald brænde ud.

I stjerneklubben er forskellige forskere løst knyttet sammen og deles om infrastruktur, men arbejder relativt uafhængigt, og ledelsesopgaverne fordeles tilfældigt mellem de forskellige seniorforskere. Ledelsesstrukturen er godt nok forholdsvis flad, men der mangler den tydelige ledelse og målstyring, som Svava Riesto og Henriette Steiner gerne ville opnå i forbindelse med projektet.

Svava Riesto fortæller, at deres mål var at skabe et godt miljø for dem, der var med i projektet, hvor det var tydeligt og fair, hvordan ressourcerne blev prioriteret, uden at det betød, at alle skulle have præcis det samme, og hvor projektdeltagerne kunne arbejde sammen mod et fælles mål.

“Vi spurgte os selv, hvordan vi laver god projektledelse med de vilkår, der er på universiteterne, med mange tidsbegrænset ansatte og en meget hierarkisk ansættelsesstruktur. Vi var meget opmærksomme på, at forskere tidligt i deres karriere typisk er dybt afhængige af kolleger i faste stillinger eller i ledelsespositioner, og vi har også i forbindelse med kampagnen #PleaseDontStealMyWork set, at yngre kolleger oplever, at forskningsprojekter ikke altid ledes på en god måde. Vi har forsøgt at skabe nogle etisk holdbare rammer med bedre udviklingsmuligheder for de tidsbegrænset ansatte, hvor de kan realisere deres udviklingsønsker og lykkes med deres egne delprojekter,” siger Svava Riesto.

Delt ledelse bruges i kreative brancher

Svava Riesto og Henriette Steiner valgte en model, der i stigende grad benyttes i arkitektur-, kunst- og kulturverdenen i ind- og udland, hvor ledelsesopgaven varetages af to ligestillede personer.

Det ses allerede i den kreative branche hos udstillingsstedet Spritten i Aalborg og i arkitekttegnestuer som Cobe. I kunstverdenen er der også en bevægelse i forståelsen af kunstnerrollen fra den enkeltstående kunstner til fællesskabet og samarbejdet, hvilket kom til udtryk, da den prestigefyldte Turner Prize i 2015 blev givet til en gruppe unge arkitekter, der arbejder under navnet Assemble.

De siger, at andre ikke skal indføre delt ledelse for at spare tid, fordi de faktisk samlet har brugt flere timer på opgaven, men det er godt givet ud, da det er lykkedes at skabe et kreativt engagerende arbejdsfællesskab, hvor de mange forskellige fagligheder og perspektiver i gruppen kunne komme i spil og skabe den bedst mulige forskning.

“Det har styrket projektet og gjort det mere robust, at vi har haft en åben dialog, hvor vi talte tingene igennem og dermed har fået flere perspektiver ind. Vi har helt sikkert truffet nogle mere kvalificerede beslutninger og valg end ellers, fordi vi var to, så det har været et ekstremt frugtbart makkerskab,” siger Henriette Steiner.

Opbyggede fælles ‘vi’

De lægger dog ikke skjul på, at der også er udfordringer i forbindelse med delt ledelse. Blandt andet kan medarbejderne og samarbejdspartnere synes, at det er forvirrende, fordi der er tvivl om, hvem ‘chefen’ er, og hvem der har ansvaret i sidste ende.

De byggede derfor også et stærkt ‘vi’ op, som gjorde, at havde en ansat fået ‘go’ fra den ene, bakkede den anden det 100 procent op, så de tog ejerskab over fælles beslutninger, også selv om de måske havde haft forskellige synspunkter i begyndelsen.

De har også oplevet nogle utilsigtede strukturelle barrierer, for eksempel i forbindelse med fondsansøgninger, hvor det normalt er én forsker, der søger om midlerne. De har dog kunnet løse det, fordi de har mange forskellige finansieringskilder til deres projekt. De efterspørger dog, at universiteter og fonde overvejer, hvordan de bedre kan understøtte forskellige former for ledelse.

De to havde heller ikke haft et så tæt samarbejde inden projektet, og de har lært, at det ud over tid og engagement også kræver tillid, accept af forskelligheder, en høj grad af kommunikation og et rum for konflikter og tilgivelse at arbejde så tæt sammen. Til gengæld har gevinsten været stor, fordi projektet er blevet meget bedre.

“Vi håber på, at vores erfaringer kan bidrage til at skabe mere mangfoldige ledelsesformer i universitetsverdenen, fordi god ledelse skaber bedre forskningsprojekter,” siger Svava Riesto og tilføjer, at de meget gerne hører fra andre, der har gjort sig lignende erfaringer med forskningsledelse.