Forskere vil høres – kræver ny universitetslov med reel medbestemmelse

Universitetsforskere må høre til blandt landets mest veluddannede, og de bliver ofte benyttet som de ypperste eksperter inden for hver deres fagområder.

Viden mangler de altså ikke, men alligevel oplever de, at deres holdninger ikke tæller, når det kommer til væsentlige faglige beslutninger på deres arbejdsplads om forskningsstrategier, organisationsændringer, uddannelsesudbud, undervisningsplaner, ansættelser af nye ledere og forskere, fordi ledelsen hverken inddrager dem eller giver dem medbestemmelse, som universitetsloven ellers kræver det. Konsekvensen er en historisk lav tillid til ledelsen, apati, fejlagtige beslutninger, og at samfundet ikke får lige så meget excellent forskning for skattekronerne, som man ellers kunne.

Sådan lyder kritikken fra en række tillidsrepræsentanter og forskere, der vil have loven lavet om.

En af dem er Brian Arly Jacobsen, formand DM Universitet, lektor og tillidsrepræsentant på humaniora på KU og en af initiativtagerne til kampagnen Sæt forskningen fri.

“Tillidsrepræsentanters oplevelse er manglende involvering i mange væsentlige strategiske beslutninger på alle niveauer, selvom det er os forskere og undervisere, der ved, hvad undervisning og forskning handler om. Fra tillidsrepræsentanter på universiteterne kender vi til eksempler på institutledere, dekaner eller rektorer, der har truffet beslutninger, som de ikke burde, og som var blevet stoppet, hvis der havde været de nødvendige kontrolinstanser. Den lave tillid til ledelsen hænger sammen med, at universiteterne er strukturelt dårligt udrustet til at ansætte kompetente ledere”, siger han.

Flagstangsledelse virker ikke

Også Janne Gleerup, der er arbejdslivsforsker ved Roskilde Universitet, hvor hun desuden er fællestillidsrepræsentant, er kritisk over for ledelsessystemet.

“En elitær, topstyret ledelse var meget på mode, dengang loven blevet indført, men man har inden for ledelsesforskningen for længst erkendt, at den slags flagstangsledelse ikke fungerer i komplekse organisationer som et universitet”, siger hun og fortsætter:

“Lederne skal spænde over store forskningsområder, som de ikke har en chance for at kende i dybden. Alligevel er det dem, der ansætter nye forskere og udarbejder strategier, som de præsenterer på PowerPoints for medarbejderne, der bliver tilskuere, selvom de har den faglige viden”.

Janne Gleerup tilføjer, at man ikke alene kan sikre medbestemmelsen ved at skærpe nogle paragraffer i universitetsloven. Der skal en større kulturændring til.

“Pointen er, at vi har et system, hvor ledelsen ikke behøver at prioritere relationen til de ansatte. Medbestemmelsesretten er så uforpligtende formuleret, at den kan overstås med en høring. I praksis bliver medarbejderrepræsentanter ofte først involveret, når beslutningerne er truffet og skal implementeres. På den måde oplever mange at blive involveret for sent og i løsninger, de ikke selv kan stå fagligt på mål for. Det slider på tillidsvalgte og andre medarbejderrepræsentanter, fordi de oplever, at de ikke bliver hørt, og at det ikke nytter at engagere sig”, siger hun.

Magt adskilt fra indsigt

Den ene af to pointer i Peter Harder, professor emeritus på KU, og Jep Lofts bog “Ledelse på afveje” er netop, at universitetsforskere ikke klager over, at man bliver styret “for meget”, men “forkert” – at beslutninger træffes uden den nødvendige faglige indsigt.

Den anden pointe er, at der er brug for en bedre balance og en gensidigt forpligtende relation mellem ledelse og ansatte, så man er tvunget til at lytte til hinanden, fordi det i sidste ende skaber bedre resultater.

“De danske universiteter er i virkeligheden et ekstremt eksempel på, hvad der sker, når hierarkiet får lov til at tage over. Man har adskilt magt og indsigt og dermed følingen med, hvad der foregår. Forskerne oplever, at der træffes beslutninger, som de ikke har indflydelse på, og som virker vilkårlige og destruktive, og det fører selvfølgelig til mistillid”, har Peter Harder tidligere udtalt i Forskerforum.

Danmark i bund

Videnskabernes Selskab udgav i 2021 en hvidbog om ledelse og styring af de danske universiteter i en international sammenligning. Her konkluderer man, at alle OECD-lande har bevæget sig i retning af en mere centraliseret ledelsesstruktur siden 1980’erne, men der er imidlertid stor forskel på, hvor langt landene er gået, og meget tyder på, at Danmark er gået længst.
Konsekvensen er, at Danmark ikke lever op til anbefalingerne fra UNESCO, som vi ellers selv har skrevet under på i rapporten “Recommendation concerning the Status of Higher-Education Teaching Personnel” fra 1997, hvor det hedder:

“Higher-education teaching personnel should have the right and opportunity, without discrimination of any kind, according to their abilities, to take part in the governing bodies and to criticize the functioning of higher education institutions, including their own, while respecting the right of other sections of the academic community to participate, and they should also have the right to elect a majority of representatives to academic bodies within the higher education institution. Collegial decision-making should encompass decisions regarding the administration and determination of policies of higher education, curricula, research, extension work, the allocation of resources and other related activities, in order to improve academic excellence and quality for the benefit of society at large”.

Danmark ender bl.a. på grund af den manglende medarbejderindflydelse på en 24.-plads af de 27 EU-lande i en international sammenligning af “akademisk frihed” fra 2017.

På hæderkronede universiteter som Oxford og Cambridge, men også andre steder som Oslo til Geneve, har medarbejderne ifølge hvidbogen flertal i de styrende organer ikke blot på overordnet niveau (senat/bestyrelse), men også på fakultets- og/eller institutniveau.

Det fremgår også, at Danmark skiller sig mest ud fra de fleste andre lande hvad angår ansættelsen af institutledere, da dekanen egenhændigt kan beslutte, hvem der skal ansættes. Efter 2003 har dekanerne og institutlederne tilmed fået en uhørt magt, da de har centraliseret en række funktioner og opbygget store stabe under sig.

Netop forskernes manglende indflydelse på, hvem der skal være institutleder, var et af DNA-forskeren Eske Willerslevs kritikpunkter, da han udtalte sig til Forskerforum i 2020. Han deler sin arbejdstid mellem KU og University of Cambridge, og ifølge Eske Willerslev kunne KU være placeret lige så højt som Cambridge på internationale ranglister med en anden ledelsesform. Om det danske system sagde han:

“Det er et fuldstændigt top-down-styret system, som ledelsen nogle steder har kørt helt ud i ekstremerne. Fælles for topuniversiteterne i verden, som vi gerne vil sammenligne os med, er, at det er et top-down-system, som møder et bottom-up. Fx er det utænkeligt, at der indsættes en anden institutleder end den, flertallet af de faste videnskabelige medarbejdere på en given afdeling peger på. Man vælger også ledere gennem hele systemet, som er eller har været topvidenskabsfolk. På de danske universiteter er det vigtigste element, når man ansætter ledere, derimod ofte administrativ erfaring”.

Lav tillid til lukket ledelse

Videnskabernes selskab konkluderer i hvidbogen, at “den manglende inddragelse bidrager til universitetsansattes frustrationer, fremmedgørelse og frygt og reducerer dermed deres produktivitet og kreativitet”.

Frederik Hertel, lektor og DM’s tillidsrepræsentant på AAU, tilføjer, at en anden konsekvens er, at tilliden til ledelsen er meget lav blandt de ansatte på universiteterne sammenlignet med andre brancher.

“Loven giver ledelsen mulighed for at træffe beslutninger, uagtet hvad medarbejderne mener. Det medfører, at man distancerer sig til arbejdspladsen, og at det personlige engagement, som er så afgørende for god forskning og undervisning, falder. Man hører rituelt medarbejdersidens synspunkter, men der er intet ønske om inddragelse”, siger han.

Frederik Hertel er medlem af hovedsamarbejdsudvalget på AAU, og her har han oplevet, at medarbejdersiden har meget få ressourcer til rådighed, da sekretariatet ligger under ledelsen. Der er ofte meget korte svarfrister, hvilket gør det svært eller ligefrem umuligt at indhente vurderinger fra egne jurister i fagforeningen. Desuden stempler ledelsen også ofte sagerne som fortrolige, så HSU-medlemmerne ikke kan informere kollegerne eller spørge dem til råds. Det skete senest i forbindelse med beslutningen om at nedlægge samtlige humanistiske og samfundsvidenskabelige uddannelser på campus i København i forbindelse med udflytningsplanen.

“Ledelsen kan ikke bare pålægge medlemmerne tavshedspligt, men det er en vanskelig diskussion, fordi ledelsen prøver at argumentere for, at det er nødvendigt, selvom der ikke er hjemmel til det. Som TR har du pligt til at drømme om et system med mere indflydelse. Den gamle styringsmodel havde problemer, men det betyder jo ikke, at det er umuligt at udvikle en mere demokratisk model, som fungerer”, siger Frederik Hertel.

41 procent har ikke tillid til dekan

55 procent af DM’s medlemmer, der arbejder på universiteterne, svarer i en undersøgelse fra 2021, at de sjældent involveres i beslutninger på deres arbejdsplads, og 33 procent svarer, at man ikke kan stole på udmeldinger fra ledelsen. Arbejdspladsvurderingerne af det fysiske og psykiske arbejdsmiljø, som universiteterne gennemfører, bekræfter tallene fra DM, selvom der er udsving mellem universiteterne, fakulteterne og institutterne.

Et af stederne, hvor det står slemt til, er på Det Samfundsvidenskabelige Fakultet på KU, hvor 41 procent svarer i den seneste APV fra 2022, at de ikke har tillid til dekanens ledelse. En nedgang på 17 procentpoint i forhold til den seneste undersøgelse fra 2019, hvor den nuværende dekan, Mikkel Vedby Rasmussen, trådte til.

Han skrev i en nyhed på universitetets intranet, at udfordringerne med tilliden var forventelige, da undersøgelsen er foretaget midt i en periode med omstruktureringer og afskedigelser.

“På den baggrund synes jeg faktisk, at det er en sund reaktion på forandringerne af organisationen, at en del af medarbejderne lige vil se tiden an, før de har tillid til, at institutlederne og jeg har valgt den rigtige løsning”, skrev dekanen.

Men flere ansatte, som Forskerforum har snakket med, som ønsker at være anonyme, fortæller, at det stikker langt dybere end utilfredshed med organisatoriske ændringer. De fortæller, at flere forskere har forladt fakultetet på grund af det, de kalder dårlig ledelse. Blandt andet skulle dekanen køre en personlig vendetta mod ansatte, der siger ham imod, og dele fyringstrusler ud med rund hånd.

En af kritikerne er Heiko Henkel, lektor og formand for studienævnet på Institut for Antropologi, der skrev et læserbrev med overskriften “Dekanen er gået amok”, efter at Mikkel Vedby Rasmussen besluttede midlertidigt at overtage posten som leder på Institut for Antropologi, da Bjarke Oxlund havde meddelt, at han trak sig efter blot tre år på posten.

Et møde med cirka 50 studerende den 21. november fik dog Mikkel Vedby Rasmussen på andre tanker. Efterfølgende kaldte han det verdens dårligste ide at konstituere sig selv og udpegede viceinstitutlederen for uddannelse midlertidigt, til der kan findes en permanent løsning.

Det har dog ikke lagt låg på problemerne, da en større gruppe studerende demonstrerede mod dekanen foran KU’s hovedindgang i forbindelse med den traditionsrige årsfest med krav om, at han bliver fyret.

En af demonstranterne, antropologistuderende Amalie Vestergaard, udtalte til Universitetsavisen, at problemet er Mikkel Vedby Rasmussens ledelsesstil.

“Han er nedladende over for os studerende, og der er rigtig mange forskere, som ikke tør tale om hans adfærd, fordi de frygter at blive fyret”, siger hun til Universitetsavisen.

Dekaner kan indføre regime

Heiko Henkel ønsker ikke at tale om sin egen situation, da dekanen allerede har fyret ham, og han er “dead man walking”, som han selv udtrykker det.

Han vil dog gerne snakke om situationen på fakultetet på et principielt plan, da han mener, at den illustrerer, hvad der er i vejen med universitetsloven.

“Sagen viser, at det kan gå rigtig galt med den lovgivning, vi har, da den gør det muligt for dekaner at indføre et enevældigt regime. Jeg siger ikke, at de altid gør det, men de kan”, siger Heiko Henkel.

Han understreger, at hans kritik af loven ikke handler om, at han drømmer sig tilbage til professorvældet før 2003. Han ønsker en handlekraftig universitetsledelse, men der mangler mekanismer til at stoppe ledere, der kører pseudoinddragelsesprocesser, hvor alle indvendinger fra ansatte og studerende fejes af bordet, og indfører deres egen diktaturstat.

“Dekanerne er de stærke og rektor den svage i systemet, fordi dekanerne kontrollerer al officiel kommunikation, der kommer ind og ud, og bestemmer, hvordan de eksterne midler skal allokeres på fakultetet”, siger Heiko Henkel.

Maria Toft, der står bag kampagnerne #pleasedontstealmywork og “Sæt forskningen fri”, er også kritisk over for ledelsen på Det Samfundsvidenskabelige Fakultet på KU, hvor hun skriver sin ph.d.

Hun har skrevet et brev til KU’s bestyrelsesformand, hvori hun anklager en række konkrete personer for ledelsessvigt, bl.a. i forbindelse med at hun har klaget over, at hendes vejleder er blevet skrevet på som medforfatter, og over håndteringen af hendes barselsorlov.

Hun mener, at der er tale om ledelses- og systemsvigt, og hun er ikke overrasket over, at der er så stor mistillid til ledelsen.

“Situationen på mit eget fakultet viser, hvor galt det kan gå, men det har åbnet folks øjne for, hvor sindssyg ledelsesstrukturen er. Det er en meget militariseret styreform, som i virkeligheden er håbløst umoderne. Private virksomheder involverer medarbejderne meget mere, men universiteterne drives som på enevældens tid. Når du som ansat bliver mødt af et system, der er baseret på frygt, mistillid og kontrol, er det klart, at det skaber mistillid den anden vej over for dine ledere”, siger Maria Toft.

Dekan: Vi har fokus på at forbedre tilliden og arbejdsmiljøet

Forskerforum har tilbudt Mikkel Vedby Rasmussen at forsvare sig mod anklagerne, men han har meddelt, at han ikke ønsker at medvirke i et interview, og har i stedet sendt følgende udtalelse:

“Det er langtfra første gang, jeg bliver spurgt til resultaterne af vores APV. Og da netop en af grundene til at gennemføre APV’er er at afdække, hvordan det går, har jeg flere gange deltaget i diskussioner om de overordnede resultater – også i medierne – men af indlysende årsager kan jeg ikke diskutere konkrete situationer og begivenheder offentligt. Selv når man ender som skydeskive for folk, der står i en anden situation.
Resultaterne af APV’en er af indlysende årsager ikke tilfredsstillende. Siden undersøgelsen har vi løbende taget initiativer til netop at forbedre arbejdsmiljøet og tilliden til ledelsen, og det kommer til at fortsætte, herunder blandt andet et større fokus på samarbejdsmiljøet på fakultetet. Som dekan har jeg selvfølgelig et ansvar for at tage den kritik, vi bliver mødt med, meget alvorligt, og for mig er det derfor vigtigt, at vi i ledelsen fortsat har fokus på, hvordan vi forbedrer tilliden og arbejdsmiljøet på fakultetet”.

Gør som i Norge

På Syddansk Universitet har de haft en vis succes med at skabe en bedre dialog mellem ledelsen og medarbejderne bl.a. ved hjælp af bedre planlægning, der giver medarbejdervalgte repræsentanter bedre tid til at forberede sig til møder og sikrer, at de ansatte bliver hørt på de rette tidspunkter i forbindelse med en sag, og ikke først når beslutningen reelt er truffet.

Ifølge lektor Casper Sylvest, der er formand for akademisk råd på Det Humanistiske Fakultet og formand for Universitetsrådet, betyder det ikke, at han mener, at systemet er godt nok, som det er.

“Det lykkes os i perioder at få sat et aftryk på beslutningerne. Ambitionen kan også være at undgå, at den værste udgave af en beslutning bliver truffet, eller blot at søge informationer, man kan dele med de øvrige ansatte. Vi arbejder ud fra de rammer, vi har, men det betyder ikke, at jeg mener, at der ikke er brug for en lovrevision”, siger han.

Ifølge Casper Sylvest mangler der en stærkere forankring af medbestemmelse og medinddragelse i loven. Det er for flygtigt og alt for ofte afhængigt af den enkelte leder, om medbestemmelsen og medinddragelsen i praksis er reel.

“Mange kolleger fortæller, at de oplever en stor afstand mellem os ansatte, der løser kerneopgaverne i hverdagen, og ledelsen. Apati er et stærkt ord, men der er i hvert fald en del skepsis, i forhold til om det er værd at engagere sig under de nuværende vilkår. Jeg ser helst et grundigt evalueringsarbejde i stil med det, de har lavet i Norge – i forhold til hvordan loven fungerer, forskningsfrihedens vilkår og universiteternes forandrede rammebetingelser”, siger han.

Casper Sylvest tilføjer, at vi bør udvise større fantasi i diskussionen af universitetsloven end at gøre det til et spørgsmål om, hvorvidt man er for enten den aktuelle lov eller den gamle styrelseslov.

“Man kan dreje på flere håndtag og indføre valg af nogle ledere og installere en form for håndbremse, men jeg vil helst have et grundigt eftersyn, før jeg tager stilling til, hvor det er smartest at sætte ind”, siger han.