Det hybride nærvær på distancen: Vi må ikke forpasse chancen for at skabe et mere fleksibelt og balanceret arbejdsliv

Som erhvervspsykolog kommer jeg i øjeblikket rundt på en række danske arbejdspladser, hvor jeg samarbejder med ledere og medarbejdere, om hvordan det hybride arbejdsliv og distancearbejdet kan bruges bedst muligt.

Jeg har arbejdet med det hybride samarbejde og distanceledelse, trivsel og stresshåndtering i 15 år, og jeg sidder hver uge overfor folk, der er ramt af stress og ofte er på vej til en sygemelding.

I den forbindelse har vi længe før Corona brugt det at arbejde hjemmefra i perioder, som en vigtig brik til at skabe mere balance hos den stressramte, fremfor at de blev sygemeldt.

De sidste to år har givet os alle et kæmpe kompetenceløft i forhold til at samarbejde på afstand. Vi har også en gang for alle fået slået fast, at det faktisk er effektivt at arbejde hjemmefra nogle dage om ugen. At vi får mere luft i hovedet, når vi ikke forstyrre hinanden konstant, og vi kan have noget mere fokustid og fleksibilitet i vores liv.

Muligheden for fleksibilitet og hjemmearbejde vil i stigende grad være et vigtigt rekrutterings- og fastholdelsesparameter på offentlige og private danske arbejdspladser. Det viser en lang række nyere undersøgelser foretaget under corona lockdown og nu her i tiden efter.

Mange steder skal man som leder arbejde med hybride teams og distanceledelse, hvor medarbejderne arbejder mere hjemmefra, og hvor teamet er splittet mere op i hverdagen.

Brugt rigtigt kan det kan skabe et arbejdsmiljø, hvor folk trives, er mindre stressede og er mere produktive. Brugt forkert kan det skabe mangel på sammenhængskraft, konflikter og oplevelser af uretfærdighed og faldende effektivitet i teamet.

Det vigtige er at vi, nu hvor vi er tilbage på kontorerne, tager os tid til at kigge hinanden i øjnene.

De samtaler, jeg er en del af, handler om, hvad der fungerer godt, og hvad der fungerer mindre godt med det hybride samarbejde og distancearbejdet. Hvad har vi lært de sidste år? Hvordan finder vi en god balance mellem at nærvær, sammenhængskraft og muligheden for øget fleksibilitet?

Her er et par eksempler på hvad vi kan gøre for at skabe et stærkt og effektivt hybridt team.

1. Klare rammer, struktur og aftaler

Vær først og fremmest tydelig og transparent om, hvad der ligger til grund for de ledelsesmæssige beslutninger om hvem, hvor meget og hvordan hjemmearbejdet og fleksibiliteten forvaltes hos jer.

Lad kerneopgaven være styrende for, i hvilket omfang det giver mening, at de enkelte medarbejdere arbejder hjemmefra.

Tal i teamet om hvad fleksibilitet kan for os, og hvad det ikke kan – ikke mindst hvordan I sikrer fællesskabet i det fleksible?

Vær opmærksom på retfærdighedsfølelsen. Er der nogen, der ikke har fleksibilitet som mulighed og indirekte modarbejder den hybride samarbejdskultur? Kan der findes noget andet fleksibilitet til dem?

Insister på faste fælles fysiske møder jævnligt.

2. Tal om kommunikationen

Hvordan bruger vi teknologien. Har vi det vi skal bruge? Hvordan holder vi fx gode hybride møder? Slut jeres hybride møder af med fem minutters fokus på, om tiden har været godt givet ud.

Har alle været involveret, blevet set, hørt og engageret. Hvis ikke, hvad kan så justeres? Er det vores mødekultur, teknikken eller den manglende dagsorden?

Hvor tilgængelige skal vi være? Hvad med mails i weekenden? Hvornår lyser man grøn på chatten og kan afbrydes af hvem som helst – derhjemme og i storrummet?

Hvad har fungeret godt under coronaperioden – skal vi fx stadig sige godmorgen på chatten, når halvdelen er på kontoret, og den anden halvdel arbejder hjemmefra? Eller skal vi holde nogle virtuelle kaffepauser?

3. Vær opmærksom på konflikter og misforståelser

I det hybride samarbejde, hvor vi fysisk er mindre sammen, er der øget rum for fortolkninger, misforståelser og andet godt til den mentale ”sorte bog”.

Vær skarp på nysgerrigheden, når din medarbejder ikke leverer til tiden eller din egen chef ikke svarer på din mail. Hvad kunne ”de gode grunde” være til det? Spørg fremfor at gætte eller tolke frit, og bed dine medarbejdere om det samme.

Vær selv transparent om, hvad dine gode grunde – dit ”why”, til at du ikke lige er tilgængelig, eller at du som leder insisterer på, at folk skal møde ind.

Nysgerrighed og transparens er to eksempler på adfærd, der skal skrues ekstra meget op for i en hybrid samarbejdskultur, da vi har mindre føling med hinanden. Det er samtidig med til at skabe tillid.

4. Tal om ”hybrid samarbejdskultur & mikroadfærd”.

Sæt fokus på hvordan den viden, information og sparring, der er særlig vigtig deles med hinanden.

Eksempel: Når du har stået ved kaffemaskinen og snakket med Lone om, hvordan I griber mødet med borgerne an på fredag – så aftal, hvem der ringer og briefer Lars, der arbejder hjemme og også skal med på mødet.

”Ude af øje ude af sind” er en af de hybride faldgruber, der kan betyde, at vi både fagligt og socialt mister vigtige elementer i arbejdet. Et fælles teambevidsthed og et håndslag på at huske hinanden, når man ikke er på kontoret, er en god start.

5. Øv jer og lær

Se den næste periode som et eksperimentarium for en ny samarbejdsform, der skal testes og justeres i fælleskab. Det er bestemt ikke nødvendigvis bare en dans på fleksible roser.

Vigtigst er, at du som leder ikke bliver opgivende og tvinger alle folk permanent ind på kontoret i frustration og på grund af egen comfortzone.

Tag dialogen jævnligt i jeres team og lær at høste de gode gevinster - det kan der komme et mere balanceret arbejdsliv 2.0 ud af.

God arbejdslyst med nærvær på distancen.