Institutleder: ”Vi skal balancere ressourcerne – ikke bare tælle timer”

Anne Merrild havde egentlig ikke planer om at blive institutleder. Efter flere opfordringer – og en insisterende dekan – sagde hun alligevel ja til jobbet på Institut for Bæredygtighed og Planlægning (PLAN). Ikke for magtens skyld, men for at prøve at forbedre systemet indefra.

”Jeg tænkte, at hvis jeg nu tager en pause fra min forskning, hvad ønsker jeg så at opnå med den her stilling? Det var et ønske om at gøre instituttet til et bedre sted for medarbejderne. Jeg ville indføre rammer, som jeg selv syntes var mere hensigtsmæssige for den måde, vi arbejder på,” fortæller hun.

Anne Merrild har været forsker i mange år og blev færdig med sin ph.d. i 2010. Hun har været ansat på instituttet siden, med en afstikker til Mærsk Olie og Gas samt Grønlands Universitet. Erfaringerne har givet hende indsigt i forskellige måder at administrere og lede på.

Anne Merrild har selv oplevet, hvordan forestillingen om 40 procent fri forskningstid har været mere et ideal end en realitet.

”Der har været en drøm om, at man havde 40 procent fri forskningstid, men i praksis blev tiden brugt på mange andre opgaver – og medfinansiering med egen forskningstid på eksterne projekter blev ikke registreret. Vores model gør det tydeligt, hvor meget tid der faktisk er til rådighed, og hvad den bruges på,” siger hun.

Hun kommer fra en forskningsstærk gruppe, hvor eksterne midler var en naturlig del af hverdagen. Men hun oplevede, at systemet var uigennemsigtigt og uretfærdigt:

”De, der underviste meget, havde meget fri forskningstid, mens vi, der forskede meget for eksterne midler, nærmest ingen havde. Jeg ville skabe mere retfærdighed, så alle fik lige meget fri forskningstid, uanset om man underviser eller forsker mest.”

I samarbejde med økonomiske rådgivere på instituttet regnede hun på, hvordan økonomien ville se ud, hvis alle fik 40 procent fri forskningstid, men det viste sig, at det havde instituttet ikke råd til. 

”De, der forskede meget, betalte reelt for, at andre fik mere fri forskningstid, end vi havde råd til. Så vi regnede baglæns og fandt ud af, at vi kunne give 20 procent ikkeallokeret tid – det, vi tidligere kaldte fri forskningstid,” siger hun.

Retfærdighed og gennemsigtighed

Indførelsen af detaljerede tidsnormer har skabt debat, men Anne Merrild fastholder, at det handler om transparens og fairness.

”Tidligere var der stor forskel på, hvor meget fri forskningstid den enkelte reelt havde. Nu er det tydeligt, hvordan tiden fordeles, og det giver et bedre grundlag for at prioritere opgaver og ansættelser,” forklarer hun.

Modellen evalueres løbende, og der er plads til justeringer, hvis den viser sig at have negative konsekvenser for forskningsfriheden:

”Vi har haft gode snakke i forskningsgrupperne om bekymringerne, og vi evaluerer hele modellen efter tre år for at se, om der er noget, vi skal ændre.”

Hun erkender, at forskere i dag ikke har ret meget af det, de tidligere kaldte fri forskningstid. Størstedelen af den ikkeallokerede tid går med at skrive ansøgninger, gå til møder og varetage andre administrative opgaver. 

Universiteterne er under pres fra faldende ungdomsårgange og stigende afhængighed af eksterne midler, og Anne Merrild forholder sig derfor realistisk til, hvad der er muligt inden for de økonomiske rammer:

”Hvis vi havde færre eksterne midler, ville der ikke være råd til det antal medarbejdere, vi har nu. Vi skal hele tiden balancere ressourcer og aktiviteter, så vi har de mennesker, der passer til de opgaver, vi har. Vi bliver presset som forskere, fordi vi hele tiden er i konkurrence om de få eksterne forskningsmidler. Ansøgningerne skal blive bedre og bedre, og det kræver mere tid og energi. Samtidig falder undervisningsindtægterne, så vi skal hente flere eksterne midler hjem for at holde instituttet oven vande.”

Anne Merrild afviser, at modellen favoriserer forskere frem for undervisere.

”En time er lige meget værd, om den bruges på undervisning eller forskning. Det er altafgørende, at vi holder fast i de medarbejdere, der leverer undervisning på højt niveau – og at undervisningen er forskningsbaseret,” siger hun.

Hun peger på, at de grupper, der har meget undervisning, faktisk står robust, fordi deres timer er sikrede fra år til år, mens de forskningsintensive grupper er mere afhængige af at skaffe nye projekter og midler.

Erfarne ansatte skal støtte de yngre

Anne Merrild erkender, at systemet skaber usikre vilkår, især for yngre forskere: ”Vi ser en tendens til, at flere har midlertidige ansættelser og flytter rundt mellem universiteter. Det er ikke optimalt, men det er en konsekvens af den økonomiske virkelighed og den store konkurrence om eksterne midler.”

Hun er ikke tilhænger af midlertidige stillinger, men ser det som en nødvendighed for at undgå fyringer, hvis indtægterne svigter:

”Vi tilbyder helst faste stillinger, så medarbejderne kan få ro i maven. Men vi er nødt til at kunne skalere op og ned, så vi ikke risikerer at skulle fyre folk, hvis budgettet ændrer sig.”

Trods udfordringerne oplever hun, at modellen har styrket fællesskabet i forskningsgrupperne:

”Det er vigtigt, at de unge forskere bliver hjulpet ind i ansøgningsarbejdet og får støtte fra mere erfarne kolleger. Vi skal tage et fælles ansvar for at skaffe midler og udvikle nye projekter. Vi skal hele tiden balancere – ikke bare tælle timer. Målet er at skabe de bedste rammer for både forskning og undervisning, selv under økonomisk svære vilkår.”