Gardin Lis ansatte akademikeren Brian og fordoblede omsætningen

Dette er et uddrag af kapitel seks i bogen 'Mit liv som Gardin Lis' - en selvbiografi af Lis Bilde fortalt til Trine Wiese.

Mit smil var skævt, og hovedet var lidt på skrå.

Det kan jeg se på billederne fra dengang, jeg i november 2017 stod på scenen i Børs­bygningen i København ved en prisfest sammen med en flok gode medarbejdere.

Vi havde netop vundet den prestigefyldte Akademikerprisen 2017. Blomsterbuket­terne var store. Jeg så ud over salen, og jeg var både stolt og vel også lidt forundret.

“Gardin Lis får årets pris, fordi hun er gået foran med at vise i praksis, hvordan dygtige akademikere i samarbejde med andre faggrupper kan bidrage til at skabe nye muligheder og flere arbejdspladser – også uden for de områder og brancher, de måske var uddannet til i første omgang,” lød det fra formanden for Akademikernes A-kasse, Allan Luplau.

Alle i salen klappede løs.

Jeg vidste da godt, at vi havde fortjent prisen, men alligevel. Sikke en ståhej og sikke et flot arrangement. Der var godt nok sket meget siden, jeg startede op, og det her var en af vores milepæle.

Vi kom op i et endnu højere vækstgear, da vi fik ansat en akademiker som projekt- og udviklingschef. Med ham som indpisker begyndte vi at arbejde mere systematisk og langsigtet. Vi udviklede os fra at være en lokal gardinbutik til en virksomhed i vækst.

Brian var et særsyn

Brian Sørensen er cand.scient.pol., og da vi ansatte ham, var han et særsyn i vores branche, hvor det dengang var normen at eje og drive en gardinbutik som en mindre lokal forretning.

Det var de færreste med en samfundsvidenskabelig universitetsuddannelse, der arbejdede i en gardinvirksomhed. Men det viste sig at være en stor succes. Og det er faktisk lidt pinligt, for da jeg første gang mødte Brian, vidste jeg ikke rigtig, hvad en akademiker var for en størrelse. Jeg troede lidt, det var sådan en Georg Gearløs-type.

Du skal have fat i folk, der ikke ligner dig selv

Men Brian var god til at overtale mig. Vi havde kemi, som man siger, og jeg var og er jo en nysgerrig natur. Så jeg besluttede at hyre ham, selv om han intet anede om gardiner og tekstiler. Essensen i gode ansættelser er nu engang, at du skal have fat i folk, der ikke ligner dig selv, men supplerer dig.

Det hjalp nok også på min åbenhed, at jeg fik et offentligt tilskud til at ansætte ham fra en såkaldt Videnpilot-ordning. Jeg kunne jo bare droppe samarbejdet igen, hvis det ikke gik.

Akademikeren tog sig af statistikken

Så Brian startede hos os i en etårig ansættelseskontrakt, og han begyndte med at læse alt om vores processer, og han havde en ganske anderledes måde at tænke virksomhedsudvikling på, end hvad jeg tidligere havde gjort.

Det er ikke fordi, vi dengang var dumme. Vi tænkte bare mest på at sælge gardiner, og det var og er vi rigtig gode til. Men det med at læse et 42 sider langt udbud fra en kommune, det orkede jeg simpelthen ikke. Hvad skulle det til for? Efter to sider mistede jeg tålmodigheden, og så var det videre og ud over stepperne.

Brian fortrød jeg ikke. Han var tovholder på udvikling, strategi og forretningsplanen, så jeg selv kunne koncentrere mig om, hvad jeg brænder mest for, nemlig salg.

Det var faktisk en befrielse, at jeg nu kunne lægge alle rapporter og statistikker, der skulle læses, over på akademikerens bord.

Han vidste, af han ikke skulle sende noget til mig, der var på mere end tre linjer. Til gengæld var jeg eksperten, når det handlede om dialogen med kunderne og den ofte usagte viden i branchen.

Da Brian kom til, gik det endnu mere fremad med omsætningen. I løbet af fire år fordoblede vi den årlige omsætning og udvidede vores kundekreds.

Vi gik dengang fra at være en lokal til en national virksomhed med store kunder som Københavns Kommune.

I den mere eksklusive kundeafdeling vil jeg da også lige nævne det femstjernede Hotel Nimb i København. Her leverede vi både gardiner og sengetæpper i stof til over 3.000 kroner per meter. Det var altså en kunde, der glædede en stolt gardinkvinde som mig.

Brok blev absorberet

Med Brian som tovholder blev der også skelet til anerkendte Lean-principper, og han begyndte systematisk at opsamle medarbejdernes gode ideer.

– Der var jo en rigtig stor viden i både udviklingsgruppen og blandt de andre med-arbejdere. Vi begyndte at kigge på spørgsmål som: Hvordan hjælper vi hinanden? Hvor er snitfladerne? Hvor er problemerne? Og hvor er flaskehalsene? Vi fik opsat, hvad jeg kaldte nogle “brok-absoberings-tavler,” hvor alt det irriterende blev skrevet ned.

Det var både de små og store processer, der blev kigget efter i sømmene.

Et eksempel: Hvordan sikrer man, at det er de rigtige skruer, der er med i gardin­bilerne. Nogle gange havde montøren oplevet at mangle en skrue til en liste hos kunden, og så måtte han hele vejen tilbage og ud at skrue i igen. Alle de her ben­spænd i dagligdagen kom frem i lyset, og der blev taget hånd om dem.

De interne kompetencer og kompetenceudviklingen kom der også styr på.

Der blev sat fokus på digitaliseringen, og så fik Gardin Lis da også en medarbejder­håndbog med missionen “Gardin Lis skaber stemning overalt” samt en vision og værdierne “udsyn, klarsyn, hensyn.”

Der var med andre ord vildt mange projekter i gang, og det hele skulle jo gerne oversættes til og resultere i noget konkret handling, så alt bakkede op om den over­ordnede plan for, hvad virksomheden skulle udvikle sig til at være, slår Brian fast.

Hvordan skulle for eksempel Lis’ fremtid se ud? Hvor skulle virksomheden bevæge sig hen? De spørgsmål brugte Brian og Lis også timer på at finde svar på.

Skulle der ske et generationsskifte? Skulle virksomheden sælges og til hvem og under hvilke konditioner? Svarene var ikke så enkle, men allerede dengang var Lis begyndt at tænke på fremtiden, som enhver dygtig ejerleder bør gøre i god tid.

Brian vurderer, at Gardin Lis anno 2024 har opnået en position, et generationsskifte og ikke mindst et salg, som Lis kun kan være særdeles glad for.

Det er umanerlig godt gået af Lis, lyder det fra Brian, som stadig ser en stjerne i Lis – og omvendt.