NGO lader medarbejderne træffe beslutningerne: "Som leder er det ikke nok at tænke på den gode sag"

Når unge søger job, er der mange, som søger mod en civilsamfundsorganisation, som har en sag, man kan brænde for. Derfor er der, selv i en tid med kamp om arbejdskraften, stadig mange kvalificerede ansøgere til ledige stillinger i civilsamfundet.

Men trods denne attraktive position er der ingen tvivl om, at den unge generation forventer mere af arbejdspladsen end en stærk mission. Den gode sag er ikke nok til at løfte organisationen fremad og skabe trivsel, kontinuitet og udvikling. Hvis man vil undgå udbrændthed, stress, høj medarbejderudskiftning, manglende faglighed og motivation, skal der være et dedikeret fokus på organisationens indre liv - også når man arbejder i den gode sags tjeneste.

Fremtidens organisation

I Børns Vilkår besluttede vi for snart fire år siden at gentænke den måde, vi leder og organiserer os på – stærkt inspireret af de tanker om fremtidens organisation, som blandt andet Frederic Laloux introducerer i bogen Fremtidens organisation.

Siden har vi skridt for skridt indført en række nye principper og metoder for, hvordan vi organiserer os, og hvordan vi arbejder og bedriver ledelse på. Formålet har fra start været at:

• Medarbejderne oplever langt større autonomi og får reel beslutningsmyndighed knyttet til deres faglighed
• Trivslen øges og stress forebygges
• Beslutningers kvalitet højnes, og kan træffes hurtigere
• Beslutninger og strategier implementeres uden forsinkelser og fleksibelt, når forudsætninger ændrer sig undervejs.

Hierarkiet kan bremse effektive beslutningsprocesser

Det første skridt, vi tog, var at stille spørgsmål ved hierarkiets rolle i vores organisation. Hierarkiet er velegnet til at lede organisationer i stabile omgivelser, men dårligt til at reagere effektivt på hastigt skiftende omgivelser. Og høj forandringshastighed er netop det, der karakteriserer verden i dag.

Beslutninger, der inddrager et eller flere ledelsesniveauer, træffes langsommere, og der kan gå vigtig information tabt undervejs.

Desuden er den hierarkiske model demotiverende for mange medarbejdere, da de kan opleve et tab af autonomi og devaluering af deres faglige viden. Hierarkiet har dog en rolle i forhold til kvalitetssikring og i forhold til at inddrage organisationen mere bredt. Den rolle skal derfor varetages på andre måder, hvis der skal ”skrues ned” for hierarkiet.

Beslutninger skal kunne træffes af medarbejderne

Med stærk inspiration fra teori og metoder fra sociokratiet, blandt andet beskrevet af organisationen Sociocracy for all, har vi udviklet vores egen ’Børns Vilkår-model’.

Det betyder, at vi i dag har det mål, at faglige beslutninger skal 100 procent kunne træffes af den eller de medarbejdere, som er tættest på problemet eller opgaven.

Kvalitetssikringen foregår ved, at medarbejderne selv konsulterer interessenter inden for og uden for organisationen, og at beslutninger trykprøves af et team af de mest relevante kolleger.

Nye måder at holde møder på

For at sikre hurtighed og kvalitet i beslutningsprocesserne har det været nødvendigt for os at gentænke den måde, vi holder møder på. Traditionelle møder opleves ofte som tidsrøvere og som ineffektive i forhold til at få inddraget alle mødedeltageres viden og træffe beslutninger, som der er bredt ejerskab til.

I dag bliver vores medarbejdere løbende trænet i nye sociokratiske mødeteknikker, herunder i de roller og ansvarligheder, som organisationens nye ’operativsystem’ kræver.

En stor del af vores faglige indsats besluttes og gennemføres i en af de ca. 20 ’cirkler’ (en form for faglige, medledende teams) med 4-9 medarbejdere, som hver især tager fuldt ansvar for den del af vores mission, som cirklen er tildelt.

En cirkel har fuldt mandat til at træffe beslutninger inden for sit domæne og skal ikke spørge højere ledelsesniveauer om lov. Der er således ikke en traditionel chefrolle i en cirkel, og chefens normale funktioner (ordstyrer, dagsordensætter, sekretær, beslutningstager) er distribueret ud blandt cirklens medlemmer. Det essentielle er, at alle er klare på deres rolle.

Hierarkiet er (dog) ikke smidt helt på porten…

Selv om vi er stærkt inspireret af det mindset og de arbejdsprocesser, der kommer fra sociokratiet, så har vi ikke smidt hierarkiet helt på porten. De ‘gamle’ chefer har fortsat en stor rolle i at sikre, at Børns Vilkår får ansat de rigtige medarbejdere, og at de understøttes med sparring og en løbende dialog om arbejdsmængde og opgavefordeling. 

Vi udnytter således det erfarne cheflags kompetencer optimalt ved, at de kan fokusere deres tid på det, de er gode til: at sætte strategisk retning, at tilbyde medarbejderne faglig sparring og daglig ledelsesmæssig støtte og vejledning. Desuden bruger vi også hierarkiet, når vi har brug for at træffe beslutninger på områder, som endnu ikke dækkes af en faglig cirkel.

Direktionen og cheferne har således fået frigjort tid fra at håndtere komplekse faglige beslutninger og kan i stedet bruge mere tid til overordnede strategiske indsatser og at understøtte Børns Vilkårs værdier og mission generelt. Det betyder konkret mere tid til udvikling af organisationen og dialog med blandt andet fonde og andre civilsamfundsorganisationer.

Erfaringerne indtil nu

Efter de første fire år tyder det på, at vi har fundet en vej, som både har gjort os bedre i stand til at sikre en organisation med høj trivsel, stor autonomi og hurtigere beslutningsveje. Det har krævet betydelige investeringer i træning til nye processer såvel som et kontinuerlige fokus på den kultur og det mindset, der er en forudsætning for at drive en stærk organisation med tillid og trivsel. Rejsen har også krævet, at vores chefer – herunder direktionen – har måtte give slip på deres traditionelle vetoret over for en række beslutninger. Det har til tider været svært, og vi er ikke i mål endnu. Men vi er godt på vej, og vi har løbende gennem årene delt de gode erfaringer med andre civilsamfundsorganisationer.

Vi tror på, at vi alle er nødt til at tænke i nye ledelsesmæssige baner, så vores sektor i fremtiden ikke kun er kendt for at skabe mening gennem stærke missioner, men også for at være attraktive arbejdspladser for hele mennesker, som søger autonomi, udvikling og et dybt meningsfuldt og energigivende arbejdsliv.