Araberhingste og kæpheste

Da Anette fortalte mig om sin arbejdssituation, dannede der sig et billede på nethinden af en araberhingst, som var blevet placeret i en klappe-zoo: Hun var super dygtig, produktiv, helhedsorienteret.

Anette havde hele pakken. Hun brændte for sine opgaver og den forskel, som hendes arbejde betød for nogle af de mest sårbare borgere i kommunen.

Anette havde også fået ny chef for et år siden – en stilling, som Anette selv havde søgt og af uforklarlige årsager ikke fået. Man havde valgt en anden faglig profil. ”Mere praksisorienteret” kunne man sige, hvis man ikke ville kalde det for en ”stabil krikke til den lettere øvede”.

Med ethvert ledelsesskifte eller omorganisering kommer der nye værdier, nye prioriteter og nye forretningsgange. Det kræver tilpasning – ikke blot for en ny leder, der træder ind i en organisation - men også for de medarbejdere, der gennem flere år har opbygget deres egen effektive praksis og rutiner.

Anette fortæller, hvordan hun i næsten et år løbende har prøvet at hjælpe den nye leder til succesfulde resultater ved at komme med forslag til bedre forretningsgange, opgavefordeling og indsatser. Hun har også tilbudt at påtage sig et større ansvar indenfor de områder, hvor hun har særlig indsigt. Hun har sågar udvist den tillid, at hun engang i fortrolighed har betroet lederen, at hun selv havde søgt stillingen.

Desværre var alle de gode intentioner om at understøtte lederen i opgaveløsningen ikke blevet modtaget i den samme gode ånd. Snart blev Anette indkaldt til den første samtale af flere, og her fik hun at vide, at hun havde for mange timer på fleksen, og at hun brugte for meget tid på opgaver, der ikke var hendes. Hun skulle fokusere mere på teamets opgaver, end på at finde nye opgaver til sig selv.

Det skulle der laves om på, det var vigtigt for lederen – nærmest en kæphest.

Logikken i den besked kan være svær at se, og det gav ikke umiddelbart mening for Annette, og efter nogle måneder ender det med at Anette modtager en advarsel for ikke at iagttage ledelsesretten.

Nye græsgange

I dag er Anette ude af klappe-zoo’en og videre i sit liv.

Hun har fået nye græsgange og er på en arbejdsplads, hvor hun er valgt til, og hvor hun bliver set og anerkendt for de kvaliteter, hun bringer med sig. Hendes mange gode forslag bliver set som muligheder for bedre borgerbetjening.

For Anette var jobskiftet en god løsning. Alligevel er det ikke rigtigt en happy ending, for tilbage sidder en arbejdsplads med en ledelse som fremavler:

• Produktivitet frem for kvalitet
• Fokus kun på egne sager – ikke på den løsning, som samlet set er bedst
• Gør som de andre, lad være med at stikke af fra feltet

Sådanne udmeldinger skaber en helt naturlig oplevelse af uretfærdighed og en oplevelse af ikke at blive anerkendt for den kvalificerede indsats og de gode intentioner, der ligger til grund.  Muligvis har du også prøvet det i dit eget arbejdsliv – og kender følelsen.

Forudsætningen for, at ændringer i en organisation kan lykkes, er, at både ledere og medarbejdere er modne til at være nysgerrige på hinanden, nysgerrige på hvad der driver os, og nysgerrige på, hvad der er vores visioner for fremtiden. Glemmer vi at være nysgerrige på hinanden og på vores motivation, så glemmer vi at interessere os for hinanden, og ligegyldigheden får lov til at råde.

Hvis det, du siger, skal være det samme som det, der bliver hørt – og hvis det, du skriver, skal være det samme som det, der bliver læst, og hvis det du gør, skal være det samme som kolleger og ledere oplever – så kræver det et grundlæggende fundament af tillid – skabt på basis af oprigtig nysgerrighed og interesse for hinanden.

En fælles velgennemtænkt politik på arbejdspladsen om, hvordan vi implementerer nye (ledere og) værdier i organisationen kan gøre en stor forskel, så det ikke går hen og bliver et spørgsmål om den enkeltes kæphest.

Men mindre kan i mellemtiden også gøre en forskel: Luk øjnene, tænk på dine kolleger, vælg én som du vil være oprigtig nysgerrig på i denne uge.