Mentorordninger for kvindelige ledere reproducerer mandlige stereotyper

Danske virksomheder bruger ofte mentorprogrammer som et instrument til at få flere kvinder i ledelse. Og de virker. Der kommer flere kvinder i ledelse. Men hvis virksomhederne ønsker kvinder i ledelsen for at skabe forandring og nytænkning, virker mentorordningerne nærmest modsat. 

”Det ideal, virksomhederne opstiller for lederskab er ofte traditionelt maskulint”, siger Jette Sandager, som i sit speciale på Copenhagen Business School har undersøgt mentorprogrammer for kvindelige ledere. 

”Derfor er mentornetværk på mange måder med til at reproducere en forestilling om, at mænd er mere naturlige ledere end kvinder”, siger Jette Sandager, seniorkonsulent i Divers. 

Kvinder får succes, hvis de opfører sig som mænd
Jette Sandager har fulgt samtaler mellem mentorer og mentees, og undersøgelsen viser, at mentorsamtalerne har en entydig underliggende opfattelse af, at kvinder per definition er perfektionistiske, pæne, drevet af følelser, interesseret i at balancere arbejdsliv og privatliv og er bange for, hvad andre tænker om dem.

Desuden skaber samtalerne en forestilling om, at hvis kvinder skal have succes som ledere, skal de ligne deres mandlige konkurrenter, som beskrives som mere rationelle, mentalt stærke, mere ærgerrige efter succes og mere ligeglade med, hvad andre tænker.

Undersøgelsen viser således, at en kvinde forbindes med at være ’forsigtig’, ’en 12-tals-pige’, at ville ’gøre det hele perfekt’ og ’sidde klar med spidsede blyanter’.

Fx siger en mentor i undersøgelsen, at kvinder skal give slip på deres venlighed, og at det er okay at stjæle fra andres madskål.

Når samtalerne tager afsæt i så stereotype forestillinger om køn, kommer de kvindelige ledelsestalenter til at fremstå som forkerte, og Jette Sandager mener, at det er eksempler på, at mentornetværk er med til at holde fast i forestillingen om, hvad det gode lederskab er. Men ikke nok med det. Det gør også, at medarbejdere, som agerer mere feminint og mere traditionelt kvindeligt ikke får mulighed for at blive en del af ledelseslaget, og dermed går virksomhederne systematisk glip af kvindeligt ledertalent. 

Kan få store konsekvenser
Kvinderne i undersøgelsen sætter ikke spørgsmålstegn ved mentorernes udlægning af, hvad der skal til for at blive en god leder. 

”Det er ofte unge kvinder med ambitioner om at komme i ledelse, og så tror jeg godt, man kan komme til at have en ukritisk tilgang til det”, siger Jette Sandager, som mener, at hvis man får at vide, at man skal agere på en bestemt måde for at nå sine ambitioner, kommer man til at gøre det. 

”Jeg oplevede ikke, at de forholdt sig særlig kritisk til det, og ingen virkede modvillige i forhold til at adoptere den adfærd, de blev opfodret til”, siger hun. 

Men hvis vi bliver vi ved med at udføre mentorskab på den samme måde, som det bliver udført i dag, kommer der ikke til at ske noget i den danske ledelsestop. 

”Så kan det blive svært for kvinder at blive en del af ledelsestoppen”, siger Jette Sandager, som er uddannet Dual MSc i Politisk Kommunikation og Ledelse samt Gender, Policy and Inequalities fra Copenhagen Business School og London School of Economics.

Potentielt mener hun, at det kommer til at få ret store konsekvenser, fordi der er behov for diversitet i toppen af de danske virksomheder og organisationer. Både i forhold til at tænke nyt, hvis vi vil vækste, og hvis vi vil konkurrere internationalt. 

”Vi ved fra anden forskning, at finanskrisen potentielt ikke havde været så markant, hvis der havde siddet flere kvinder i ledelserne i bankerne, og måske havde Danske Bank været i en anden situation nu, hvis banken havde flere kvinder i toppen”, siger Jette Sandager.

Toppen skal lytte til bunden
Jette Sandager mener, at mentorprogrammer kun er en begrænset del af løsningen, og at de i værste fald bidrager til det systemiske problem i toppen af dansk erhvervsliv, hvor mænd anses som mere rigtige og naturlige i ledelsespositioner.

Så hvordan løser vi det systemiske problem, at mænd stadig betragtes som mere rigtige og naturlige ledere? 

”Det kunne være, man skulle begynde at udføre en omvendt form for mentoring. Man er i hvert fald nødt til at vende hierarkiet om, så ledelsestoppen begynder at være lydhør i forhold til den almene kvindelige medarbejder frem for, at den kvindelige medarbejder skal være lydhør i forhold til kulturen i virksomheden”, mener Jette Sandager. 

Jette Sandager tror umiddelbart, det kan blive svært at nå dertil, da det kræver velvillighed fra typisk mandlige ledere, der udgør størstedelen af den danske ledelsestop. 

”På den anden side, ved vi også, at hvis vi vil overleve på det internationale marked, bliver vi nødt til at tænke nyt. Vi kan ikke blive ved med at gøre ting på den samme måde, og hvis vi skaber lydhørhed omkring, at der er vækstpotentiale i at få flere kvinder ind, tænker jeg, at mænd vil lytte”, siger Jette Sandager, som også tror, der er ret stor velvillighed i mange virksomheder, når det kommer til stykket. De ved bare ikke, hvordan de skal gribe det an.

”De skal have nogen, der holder dem i hånden i forhold til, hvordan de gør det anderledes. Så det handler om at være imødekommende overfor de her virksomheder, og ikke om at slå dem oven i hovedet og bare fortælle, at nu skal I gøre tingene anderledes,” siger hun.