Tiden er til alternative arbejdsformer

I Nordjylland deler to kvinder én direktørpost på et kunstmuseum. For ansatte i hele Danmark er hjemmearbejde blevet en fast del af hverdagen.

Nogle virksomheder og offentlige myndigheder indfører fire dages arbejdsuge. Andre tilbyder ordninger, som passer til medarbejdernes livsfaser.

Selvom normen for fuldtidsarbejde fortsat er 37 timer, som den har været siden 1990, så er det danske arbejdsmarked i en form for opbrud. Medarbejdere og arbejdsgivere – i både den private og offentlige sektor – søger at finde løsninger, som passer ind i nutiden, forklarer arbejdsmarkedsforsker Janne Gleerup fra Roskilde Universitet, RUC.

“Der er nogle tendenser og nogle mekanismer på spil samtidig, som fører til, at der er kommet en større interesse for, om man kan nytænke arbejdslivets organisering i tid og rum, så man får et mere fleksibelt og bæredygtigt arbejdsliv,” siger hun og fortsætter:

“Og jeg tror, at nogle af de faktorer, som har haft betydning for, at det er kommet så meget på dagsordenen herhjemme, er, at vi i en række brancher, og sikkert også i kommunikationsfaget, har oplevet, at der er sket nogle intensiveringer i arbejdet. Det vil sige, at man optimerer produktiviteten, indfører managementkoncepter, organisationskoncepter og personaleudviklingsstrategier, som alle fremmer performance og produktivitet.”

Presset stiger

Sideløbende er danskernes mentale helbred kommet under pres. Ifølge rapporten ’Danskernes sundhed’, som Syddansk Universitet og Sundhedsstyrelsen står bag, er der fra 2010 til 2021 samlet set sket en stigning på 8,3 procentpoint i andelen med en høj score på stressskalaen. Konkret er andelen gået fra 20,8 % til 29,1 %. Og ifølge Jyllands-Posten konkluderer forskere fra Statens Institut for Folkesundhed i en rapport udarbejdet for Velliv Foreningen, at næsten 44 % af de unge erhvervsaktive oplever søvnbesvær, 40 % melder om symptomer på depression, 32 % oplever symptomer på angst, mens cirka 40 % scorer højt på stressskalaen.

“Det kan føre til, at folk bliver nedslidte, søger væk fra faget eller brænder ud før tid,” siger Janne Gleerup.

Hvorfor?
“Når man oplever, at tempoopskruningen og intensiveringen er så høj, at man ikke kan nå at lave opgaveløsning med den kvalitet, man gerne vil, at man er nødt til at sjuske, at man risikerer at lave fejl, at man bliver stresset af at skynde sig for meget, eller at arbejdet breder sig ud over fritiden, så kan koblingen til arbejdsmiljøet komme,” siger hun og understreger:

“Jeg siger kan, for man kan godt have travlt uden at blive stresset eller få stress af andet end ens arbejde.”

Ifølge Kommunikation og Sprogs seneste faglighedsundersøgelse angiver 40,3 % af respondenterne, at de ’ofte’ eller ’hele tiden’ føler sig tidspressede på deres arbejde. Og de, der ’ofte’ eller ’hele tiden’ føler sig pressede, er i overvejende grad strategiske kommunikatører, der arbejder med projektledelse, rådgivning og kampagnekommunikation.

Samtidig viser undersøgelsen, at næsten 30 % ’hele tiden’ eller ’ofte’ arbejder i pauser eller i fritiden, mens antallet af arbejdsopgaver eller ansvarsområder også er steget for tredje år i træk.

Noget tyder desuden på, at der er en sammenhæng mellem antallet af arbejdsopgaver eller ansvarsområder, da respondenter, der ’hele tiden’ eller ’ofte’ føler sig tidspressede, i gennemsnit har 8,12 arbejdsopgaver eller ansvarsområder, mens gennemsnittet for alle respondenter er 7,54.

Tallene bør få de røde lamper til at blinke, mener Janne Gleerup, der opfordrer til, at årsagerne til tallene undersøges nærmere:

“Hvad skyldes tidspresset mere konkret? Hvad er det for nogle ting eller tiltag, der kan aflaste presset? Det nære fokus på arbejdet er vigtigt, fordi der er forskel på, om du sidder og arbejder med strategisk kommunikation, eller du producerer tandbørster,” siger Janne Gleerup.

Konkret bør det, ifølge forskeren, kortlægges, hvad det er for nogle mekanismer, der gør, at man oplever, at man ikke kan holde pauser.

“Er det fordi, man ikke kan lade være med at tage ekstraopgaver? Er det fordi, man hele tiden får ekstraopgaver? Er det fordi, opgaverne ikke er målt ordentligt op i forhold til den tid, der skal bruges? Eller hvor er det, problemerne ligger?”
Hun fortsætter:

“Og så tyder det jo også på, at det grænseløse arbejde er en udfordring. Men øget fleksibilitet eller en fire dages arbejdsuge kan også øge grænseløsheden, hvis det bliver meget liberaliseret, og der ikke er et skel mellem fritid og arbejde. Derfor er det vigtigt, at man får lavet en ordentlig analyse.”

Store forskelle

Kan vi se i undersøgelser eller i forskningen, at der for eksempel er en sammenhæng mellem en fire dages arbejdsuge og et mere bæredygtigt arbejdsliv, eller for eksempel noget mere konkret: færre trivselsproblemer eller mindre sygdom?
“Man kan ikke se den så entydigt. Der har ikke været så mange studier om bæredygtighedseffekten, men der har været en del undersøgelser af, hvordan medarbejdere, der er ansat i firmaer, som har omlagt til fire dages arbejdsliv, oplever det. Og her er der mange studier og undersøgelser, der viser, at medarbejdere oplever øget trivsel, at der er en større tilknytning og i nogle tilfælde også lavere sygefravær. Og det kan være en indikator for, at man har fået nogle rammer, som man trives bedre i end før,” siger Janne Gleerup.

Men der er et men.

“Som forsker er jeg nødt til at sige, at det ikke nødvendigvis er bevis på, at de får et mere bæredygtigt arbejdsliv. Hvis du bruger den ekstra fridag på et andet arbejde, fordi du pludselig har noget mere tid, så får du ikke en restitutionsgevinst. Så det handler også rigtig meget om, hvordan man tilrettelægger en fire dages arbejdsuge,” siger Janne Gleerup.

Hun forklarer, at det især er på vidensarbejdspladser, at der er gode muligheder for at indføre nogle mere fleksible, individuelt tilpassede løsninger, herunder en fire dages arbejdsuge, fordi forholdet mellem tid og produktivitet ikke er så entydigt, når det er vidensarbejde.

Der er kommet en større interesse for, om man kan nytænke arbejdslivets organisering i tid og rum, så man får et mere fleksibelt og bæredygtigt arbejdsliv

Er der nogle kendetegn ved organisationer eller virksomheder, der har indført en fire dages arbejdsuge?
“Det er indviklet, for der er ret stor forskel på fire dages arbejdsugemodeller og motiverne til at indføre dem. I det private er det typisk sådan, at man har en fire dages arbejdsuge i form af 30 timer.

Det er en 100-80-100 model. Man producerer 100 %, man arbejder 80 % tid, men man får 100 % i løn,” siger Janne Gleerup, der fortsætter:
“I det offentlige har man typisk en komprimeret arbejdsuge. Det vil sige, at man skal arbejde 37 timer, men på fire dage. Og det er meget forskellige effekter, det kan have på arbejdsmiljøet.”

Handler det her i virkeligheden ikke for mange mennesker om, at de gerne vil have noget mere fritid, fordi de keder sig på arbejdet?
“Jeg tror ikke, at de keder sig, men der er mange, der oplever, at de har for lidt tid til andet end at arbejde,” siger hun.

Mange muligheder

Janne Gleerup forklarer, at der er mange løsninger, som kan testes af for at skabe mere fleksibilitet. Det kan være senior- og livsfasepolitiker.
“Men det er ikke uden vanskeligheder, fordi det er nemmere, hvis vi har samme betingelser på arbejdspladsen,” siger hun.

Det kan vise sig at blive en udfordring for de enkelte medarbejdere, der har svært ved at navigere i et miljø, hvor det er svært at vide, hvornår kollegerne er på arbejde, det er en administrativ byrde for arbejdsgiverne, og for fagbevægelsen kan det også give udfordringer, fordi det kollektive aspekt kommer under pres.

“Så man risikerer, at de individuelle tilpasninger slår om i en atomiserende individualisme, som hverken kan være til gavn for virksomheden eller for vores individuelle bundlinjer,” siger hun.

Så hvad anbefaler du?
“Man skal være opmærksom på, at fleksibilisering eller fire dages arbejdsuge ikke er quick fixes som for eksempel kan løse grundlæggende problemer med ressourcemangel,” siger hun og opremser de væsentligste spørgsmål, man bør stille:

“Hvad er det, man forestiller sig, en omlægning af den ene eller andet art vil medføre? Er der nogle problemer, man tænker, det kan løse? Er der nogle forbedringer, man vil opnå ved det? Passer det til den type virksomhed, vi er? Eller er det nogle andre former for fleksibilitet, vi har brug for? Og så er det helt afgørende at inddrage medarbejdere,” siger hun.

Hvad tror du, de kommende år byder på?
“Jeg er ret sikker på, at vi vil se flere og flere eksperimenter med alternative organiseringer. Vi ser mange spændende eksempler på win-win løsninger pible frem. Og jeg håber også, at spørgsmålet om det bæredygtige arbejdsliv vil brænde sig fast som et perspektiv, som både ledere og medarbejdere prøver at navigere ud fra,” siger Janne Gleerup.