Debat: Studieledere skal ud i undervisningslokalerne
© Foto: Colourbox
Af Thomas Harboe, centerleder, ph.d., Københavns Universitet. Programleder for de nationale ledelsesudviklingsprogrammer for uddannelsesledere ved alle otte danske universiteter
Der er grøde inden for studieledelse. Aalborg Universitet står midt i en stor studieledelsesreform. IT-Universitetet overvejer en ny organisering af studieledelsen. Og mit eget fakultet – Samfundsvidenskab – diskuterer også en studieledelsesreform i dette efterår.
Dertil kommer rygter om, at ministeriet længe har overvejet en indsats omkring studielederne og studienævnene, i kølvandet på at hele to store ministerielle rapporter utvetydigt konkluderede, at universiteterne har et strukturelt problem omkring ledelsen af uddannelserne. Aktuelt ruster universiteterne sig desuden med tværgående uddannelsesstrategier, datainformeret uddannelsesledelse (også kaldet Learning Analytics) og en omorganisering af de studieadministrative procedurer. Hensigten er at skabe mere sammenhæng og mobilitet på tværs af uddannelserne, styrke gennemsigtighed og ansvarlighed i beslutningsprocesserne og modvirke vilkårlighed og ineffektivitet i den studieadministrative sagsbehandling.
Alt sammen gode og nødvendige målsætninger. Initiativerne kommer dog ikke uden en pris og giver blandt andet udfordringer i forhold til studieledernes kontakt med basisorganisationen. Og det er her, besøg i undervisningen kan være en løsning. Traditionelt er studielederne kollegiale ledere, der bliver hentet fra fagmiljøerne i kortere eller længere perioder og forventes at vende tilbage til disse fagmiljøer efter endt ledelsesperiode. De har som sådan hidtil været en form for amatørledere uden egentlig ledertræning og har måske endda heller ikke specielt meget motivation i retningen af at ville være ledere. Hele deres professionelle liv har de sigtet mod at blive forskere, og her kan tre-seks år som studieleder føles som spildtid. Faktisk oplever flere studieledere, at perioden som studieleder er direkte negativ for deres universitetskarriere. Studieledernes hidtidige praksis har typisk været meget dialogisk og tillidsbåret. Det er ledere, der går meget rundt i miljøerne og taler med undervisere, studerende, administration og andre ledere. De bygger broer i organisationen, og den foretrukne vej er konsensus frem for dekreter.
Det gode ved denne traditionelle model er, at studielederne er lokale faglige ledere med en solid føling med både undervisning, uddannelse og studerende. De ved, hvor skoen trykker, og er ofte de eneste i organisationen, der med sikker hånd kan koble studieordningerne med fagfaglighed. Udfordringen er, at selvsamme studieledere typisk ikke kan se ud over deres egen lokale og meget snævre organisatoriske horisont. De bliver lokalpatrioter, der kæmper for deres lille hjørne af universitetet uden at have blik for helheden og det, der går på tværs af uddannelserne. Samtidig har den studieadministrative sagsbehandling traditionelt heller ikke været studieledernes stærke side. Ofte beklager studielederne sig over mængden af administrative opgaver og efterlyser mere support fra studieadministrationen. Omvendt beklager studieadministrationen sig over studieledere, der ikke forstår og vægter sagsbehandling. Ifølge studieadministrationen forstår studielederne især ikke, at vilkårlighed er gift for sagsbehandling.
Det er alt dette, som de seneste ledelsesreformer på universiteterne adresserer. Nu skal studielederne i højere grad kobles på den overordnede strategi: De skal trænes i at monitorere og evaluere deres uddannelser med data, de skal gennemføre obligatoriske ledertræning, og de skal understøttes af en studieadministration, hvor arbejdsdelingen mellem dem og studieadministrationen er mere tydelig. Kort sagt skal deres ledelsestilgange professionaliseres.
Prisen er, at studielederne trækkes en smule væk fra deres lokale fagmiljø. Studielederne bliver i højere grad fuldtidsledere, der er trænet i mødedeltagelse, strategi, Excel-ark og sagsbehandlingsprocedurer. Og vi ved fra andre dele af den offentlige sektor, at så snart dette sker, vender ledernes blik fra at være nedadrettet til at blive opadrettet i organisationen. Og derved risikerer de at miste det, som var deres allerstærkeste kort, nemlig deres solide føling med basisorganisationen.
Vi har derfor brug for at balancere de nye ledelsesreformer med ledelsestilgange, der fastholder en vis kontakt med basisorganisationen, samtidig med at studielederne gennemgår en vis professionalisering i deres ledelse. Løsningen kan være at træne studieledere i regelmæssigt at besøge undervisningen. Det kunne sikre dem en synlighed og indsigt i de lokale pædagogiske praksisser. Samtidig kan det være en måde at vise ledelsesmæssig anerkendelse af undervisningen på. Og det kan have den afledte effekt, at undervisningen afprivatiseres, fordi både undervisere og studerende bliver vænnet til, at aktiviteterne i klasseværelserne ikke er en lukket privat pædagogisk praksis, men noget, der forventes at kunne deles og diskuteres med ledere og kollegaer.
Måske vil nogle studieledere indvende, at de allerede selv underviser og derfor godt ved, hvad der sker i undervisningslokalerne. Men det er naturligvis ikke nok at basere denne viden på egne undervisningserfaringer. Studielederne skal også ud i de undervisningslokaler, hvor deres egen fagfaglighed kommer til kort, hvis de for alvor skal kunne være studieledere for hele uddannelsen. Selvfølgelig vil sådanne regelmæssige besøg være tidskrævende for studielederne, og vi har derfor brug for at opfinde koncepter, der ikke er for tidskrævende og samtidigt giver studielederne den ønskede tilstedeværelse i undervisningslokalerne.
Den pædagogiske faglitteratur er dog allerede fuld af sådanne koncepter – såkaldte “classroom walk-through” eller “learning walks” – hvor den gennemgående pointe er, at den slags besøg ikke kræver specielt lang tid. Påstanden er, at en leder sagtens kan få fin føling med undervisningen gennem et 5, 10 eller 20 minutter langt besøg, især hvis det sker regelmæssigt.
De studieledere, jeg har talt med om at besøge undervisningen, er desuden bekymrede for, hvordan underviserne ville opleve et sådant besøg fra studielederen. Fx fortalte en studieleder mig, at det føltes lidt, “som om chefen er kommet på besøg”.
For at teste denne bekymring udsendte jeg et kortfattet spørgeskema til 600 undervisere fra alle otte danske universiteter. I spørgeskemaet stillede jeg to spørgsmål om, hvordan underviserne opfatter deres nærmeste studieleder, og hvordan de ville opleve et besøg af studielederen i deres undervisning. 94 besvarede skemaet, og resultatet var overvældende positivt over for sådanne besøg.
Mange fremhævede, at de ville føle det som en velkommen ledelsesmæssig opmærksomhed over for deres undervisning, og at de ville se positivt på feedback fra studielederen om deres undervisning. Omvendt ville kun ganske få blandt underviserne opfatte det som en upassende ledelsesmæssig indblanding. Selvsagt er denne spørgeskemaundersøgelse bare en indikation og ikke evidens, men det viser som minimum, at der er et uopdyrket potentiale for studielederne for at vise synlighed og nærvær gennem at besøge undervisningen.
Min opfordring til studielederne er derfor at overveje en eller anden form for rutinemæssige besøg i undervisningen: Hvis I er enige i, at de nuværende ledelsesreformer risikerer at trække jer for langt væk fra basisorganisationen, kan regelmæssige og systematiske besøg i undervisningen være et interessant supplerende ledelsesværktøj for jer. Det er en måde at balancere de nuværende ledelsesreformer på og modvirke risikoen for, at I bliver distancerede ledere uden dybere føling med undervisningen. Desuden er det en måde for jer på at vise ledelsesmæssig anerkendelse af det store pædagogiske arbejde, der dagligt udføres i undervisningslokalerne.
