Talentudvikling i forskningsmiljøer: Business as usual eller tid til noget nyt?

Over hele verden er det blevet sværere at tiltrække og tilknytte de bedste forskertalenter.

Den tendens har også ramt de danske universiteter (Bradley, 2016; Thunissen, 2016). Universiteterne er i skarp konkurrence med forskningsorienterede og videnstunge virksomheder.

Konkurrencen handler ikke kun om løn, hvor universiteterne kan have svært ved at følge med, men også om de stærke faglige fællesskaber, work-life-balance og udsigten til tydelige karriereperspektiver.

Hvad kan universiteterne gøre for at styrke evnen til at tiltrække og tilknytte talenterne i den konkurrence?

Fokus på miljøet frem for individet

En nyere tendens inden for talentudvikling handler om talentmiljøer, hvor fokus flyttes fra individet til miljøet omkring individet.

Den tendens har ikke mindst spiret, siden artiklen ”Smart People or Smart Contexts?” understregede, at talent og færdigheder er kontekstafhængigt, og fra flere sider opfordres der til, at vi dyrker og forfiner denne tilgang (Juelsbo, T., & Tanggaard, L. 2015; Henriksen & Stambulova, 2017; Tanggaard & Bech-Hansen. 2017). 

Når miljøet er i fokus, giver det god mening at flytte ressourcerne fra at tiltrække og udvikle individer til i stedet at udvikle organiseringer, systemer, processer og relationer, som understøtter og fremmer forskningstalenternes udvikling.

Miljøperspektivet er formentlig særligt relevant på universiteterne, fordi der her skal udvikles specialiseret viden og vidensmedarbejdere i en lettere uoverskuelig organisering.

Hvem har ansvaret for at lede talentudviklingen på universiteterne? 

Der er otte universiteter i Danmark. Flertallet er bygget op med en central ledelse med et rektorat, der har en række centrale støttefunktioner (bibliotek, HR, it osv.).

Herfra forgrenes universiteter ud i fakulteter, som igen består af institutter. På institutterne finder vi forskningsenheder og centre, der understøttes af lokale enheder og sekretariater. Der er altså tale om ganske sammensatte organisationer (Bradley, 2016).

Det resulterer i et ledelsessystem, der kan være svært at gennemskue.

Ph.d.-studerende kan opleve, at deres nærmeste leder er på forskningsenhedsniveau, men at generelle personaleforhold afgøres via institutlederen.

Den faglige ledelse varetages af en tredje leder (vejlederen), som igen kan være én blandt flere. For at mudre billedet yderligere indskrives forskningsstuderende ved en ph.d.-skole, som styres af fakultetet og varetager administration, kurser m.m.

På trods af kompleksiteten – eller måske netop på grund af den – viste et studie for et par år siden, at uformel ledelse i universitetsverdenen har større indflydelse på arbejde og udvikling end formel ledelse (Bolden et al., 2015).

Et andet studie betonede, at de oplevede størst udvikling gennem uformelle arbejdsprocesser, fx via diskussionsmøder med kollegaer og seniorforskere, ”journal clubs” og samarbejde i forskerteams (Thunissen, 2016).

Derfor er der et uudnyttet potentiale, hvis man yder ledelsesstøtte til talentudvikling på institutterne og klæder dem på til at støtte de lokale talentmiljøer.

Forskningsenheder og forskningsledere kan hjælpes til at optimere talentudviklingsprocesser og -organiseringer, for eksempel ved at øve effektiv mødeledelse, styrke feedbackkultur, stimulere evnen til at træne og forfine artikelskrivning og præsentationsteknik, gøre systematisk brug af mentorer, udvikle tydelige onboarding-processer med klare roller og ansvar og arbejde på at skabe psykologisk tryghed.

Med andre ord er jeg overbevist om, at universiteterne fortsat kan være attraktive arbejdspladser. Men det begynder med et andet fokus end det hidtidige – nemlig på forskningsmiljøet snarere end forskertalentet.