Hvis du kan levere en Audi, er det svært at leve med at levere en Skoda

Magistre med et godt arbejdsmiljø vurderer deres egen produktivitet højere end magistre med dårligt arbejdsmiljø. På en skala fra 1 til 10 vurderer magistre med et godt arbejdsmiljø deres produktivitet til 7,8. Magistre med et dårligt arbejdsmiljø ligger væsentligt lavere med en produktivitet på 6,4.

Det gør de i en undersøgelse af magistrenes psykiske arbejdsmiljø, som Dansk Magisterforening har foretaget i september 2019, hvor 5.000 medlemmer har deltaget.

Når man spørger postdoc og ph.d. i arbejdsorganisering og trivsel Mette Mogensen, er det ikke så overraskende.

“Trivsel og produktivitet hænger sammen, og når man har mulighed for at være produktiv, så trives man. Det betyder, at vi skal fokusere på de betingelser, medarbejderne har for at gøre et effektivt og godt stykke arbejde, frem for på det enkelte individ”, siger Mette Mogensen, som forsker i psykisk arbejdsmiljø på Institut for Organisation ved Copenhagen Business School.

Det lyder enkelt og som et kæmpestort incitament til at skabe et psykisk godt arbejdsmiljø. Men det er ikke enkelt for arbejdsgiverne. Det er komplekst, hvilket tre arbejdsmiljøforskere, som Magisterbladet har talt med, er enige om.

Når tid og kvalitet kolliderer

Højtuddannede stresser ofte over ikke at kunne løse opgaverne i en tilstrækkelig høj kvalitet, og det kan skyldes både for lidt tid og uklare kvalitetsmål.

DM’s undersøgelse viser, at 60 procent af medlemmerne mener, at de kan udføre opgaverne i en kvalitet, de er tilfredse med, selv om kun 37 procent har klare mål for, hvornår opgaverne er løst i en tilfredsstillende kvalitet. Kun 41 procent oplever at have tid til arbejdsopgaverne, mens det for 47 procent er klart, hvordan de skal prioritere opgaverne.

Malene Friis Andersen er ph.d., psykolog og forsker i psykisk arbejdsmiljø og stress ved Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø.

Hun fortæller, at når vi taler om psykisk arbejdsmiljø, har vi en grundmodel, der hedder krav- og ressourcemodellen.

“Modellen er sådan set meget simpel, men også meget velundersøgt og handler om, at der grundlæggende skal være en fornuftig balance mellem de krav, der stilles til medarbejderne, og de ressourcer, de har at gøre godt med”.

Krav kan være arbejdsmængde, kompleksitet i opgaverne, stramme deadlines, følelsesmæssigt høje krav i arbejdet eller alt det, vi ved kan udfordre det psykiske velbefindende. På den anden side kan ressourcerne være et godt kollegaskab, indflydelse på eget arbejde og en oplevelse af at have de faglige kompetencer, der skal til, og en fornuftig tid til at løse opgaverne.

Meningsfuldhed er et parameter, der ligger højt på vidensmedarbejderes jobbarometer, og undersøgelsen bekræfter, at mange DM’ere lykkes med at finde mening i arbejdet. Hele 85 procent af DM’erne i undersøgelsen er enige eller overvejende enige i, at de har meningsfulde arbejdsopgaver.

Mette Mogensen har tidligere forsket i privatansatte vidensmedarbejderes stress. Hendes undersøgelser bekræfter, at det er vigtigt for dem at arbejde i organisationer, som gør en forskel.

“Men det betyder også, at de stiller høje krav til, hvad arbejdet skal indfri, og det kan betyde, at der ikke skal så meget til at vælte dem af pinden, hvis de presses på kvalitet og tid”, siger hun.

Ifølge den tyske psykolog og stress­forsker Norbert Semmer kan det næsten opleves som en krænkelse af selvet at blive sat til at beskæftige sig med noget, man ved kan gøres på en anden og bedre måde.

“Det er selvfølgelig store ord. Men det er en vigtig pointe, at dedikerede medarbejdere, som bruger sig selv og deres personlige kvaliteter, har svært ved at trives, når de ikke kan løfte opgaverne til en kvalitet, de finder tilfredsstillende”, siger Malene Friis Andersen.

“Det er svært at “pytte” sig ud af det. Derfor er det rigtig vigtigt med gensidig forventningsafstemning mellem medarbejder og leder”, siger hun.

Vibeke Harms Andersen forsker i psykisk arbejdsmiljø på Aalborg Universitet i København. Hun er enig i, at den passion, som højtuddannede ofte er drevet af, kan være med til at vælte dem.

“Vi vil helst arbejde med noget, som vi brænder for. Derfor kan det være en udfordring, som er vanskelig at acceptere, når ledelsen melder ud, at vi som medarbejdere ikke skal sætte så høje mål for vort arbejde. Hvis kunden beder om en Skoda, skal vi ikke levere en Audi. Det er en vanskelig balance at skulle levere en arbejdsindsats, som ikke lever op til ens egne kvalitetskrav. Og det gør ondt at levere et produkt, som man ikke kan stå inde for fagligt. Det kompliceres yderligere af, at ledelsen ofte ikke er tydelig omkring, hvad de forventer, så man ikke altid er klar over, hvor skrabet Skoda-modellen skal være”, siger hun.

Stress bliver et individuelt problem

40 procent af magistrene i undersøgelsen har således også følt stresssymptomer som hukommelsesbesvær og hjertebanken den seneste måned. 23 procent har været sygemeldt med stress, og derudover har 15 procent haft sygedage, som de selv mener relaterer sig til stress.

Ph.d. i arbejdsorganisering Mette Mogensen bider mærke i den skjulte stress. De medarbejdere, der går og putter med, at de får det dårligt af arbejdet:

“Når tid, kvalitet og mening i arbejdet ikke harmonerer, kan det skabe nogle trekantsdramaer. Og når man kobler den skjulte stress med den høje grad af fleksibilitet og mulighed for hjemmearbejde, som vidensmedarbejdere har, kan det tyde på, at de bliver deres egen buffer. At de kan “fikse” stressproblemet ved at sidde derhjemme og rekreere efter en periode med for meget arbejde”, siger Mette Mogensen.

Hun siger, at når man er selvledende, får man også ofte ansvaret for at holde sig på toppen og pleje sin egen produktionsevne. Dermed bliver trivslen i højere grad et individuelt problem, og det kan være svært for lederen at opdage, hvad der foregår.

Ansvaret skal gøres kollektivt igen

Mette Mogensen mener ikke, det er rimeligt, at det skal være den enkeltes problem at få tingene til at hænge sammen. Det bør være et kollektivt problem.

“Sagens kerne er jo, hvordan arbejdsopgaverne bliver løst. Det er det, man skal tale om på arbejdspladserne. Det er problematisk, hvis man nøjes med at tale med den enkelte om, hvordan denne trives, og dermed bevarer det individuelle fokus, når det handler om det, der driver værket: Den fælles koordinering, løsningen af opgaverne, og hvordan det kan gøres uden at skabe stress”, siger Mette Mogensen.

Vibeke Harms Andersen efterlyser, at man på arbejdspladserne taler om rimeligheden i den måde, opgaverne bliver løst på:

“Fx om det kan være rigtigt, at kvalitet kun måles på tid og ikke på indholdet i opgaverne”.

“Tit er ledelsen tilbøjelig til at sige, at medarbejdere, som knækker, er udfordret på hjemmefronten. Men man kan ikke altid være i topform. Tallene i DM’s undersøgelse taler deres tydelige sprog, når 40 procent ikke har energi til privatlivet, fordi arbejdet tager den”, siger hun.

Sig til, når tingene ikke fungerer!

Malene Friis Andersen mener, at arbejdsmiljøet er for vigtig en sag til at vente på, at andre tager initiativet.

“Alle har en initiativmulighed. Som medarbejder og som tillidsrepræsentant er det selvfølgelig vigtigt, at man tager initiativ, når man ser noget, der ikke fungerer eller ikke er hensigtsmæssigt. Det er rigtig vigtigt, at medarbejderne finder hinanden, for der er mange fælles interesser i det her”, siger hun.

“Jeg synes ikke, at man som medarbejder skal sidde og vente på, at ledelsen, direktionen eller bestyrelsen tager initiativet”, siger hun.

Men når det er sagt, er det selvfølgelig et ledelsesmæssigt ansvar at sikre gode arbejdsforhold. Ansvaret er heller ikke lige stort hos alle, og det stiger, jo højere op i organisationen man kommer, understreger Malene Friis Andersen.