Den sociale entreprenør

Gry Ravn er sådan en, der får tingene til at ske.

Det er derfor, hun i 2015 blev kendt for at rejse til Lesbos med 200 ton nødhjælp og arrangere velkomstfest for flygtninge i Forum.

Det er også derfor, at Gentofte Kommune har ansat hende som innovationschef 1. januar. Og forventningerne til hendes handlekraft er store.

Sammen med to medarbejdere skal hun i den nyetablerede innovationsenhed facilitere projekter, der gennem ”radikal innovation” skaber intet mindre end ”bedre velfærd for færre ressourcer”, som er kommunens overordnede strategi.

Gry Ravn erkender, at hun står med store udfordringer. Som hun siger:

”Udfordringerne med innovation er ikke så meget ideerne, for dem er der masser af, også her i Gentofte. Endda rigtig mange. Men innovation er også implementeringsevne, og det er nok især her, vores enhed skal sætte ind”.

Da hun under jobsamtalen blev spurgt, hvad den største udfordring kunne blive for innovationsafdelingen, gav hun et lidt andet svar.

”Jeg sagde, at min største udfordring ville være, hvis man ikke rigtig forventede noget af en innovationsenhed. Du ved, noget med at være smarte og med på noderne. Det gider jeg simpelthen ikke”.

De første to måneder har Gry Ravn brugt på at ”afdække” organisationen, etablere netværk, finde potentialer og lede efter allierede: Forandringsagenter, eller pionerer, som hun kalder de kolleger, der brænder for at gøre tingene anderledes. Indtil videre er hun ikke blevet skuffet.

”Faktisk er det overvældende. Jeg troede nok, jeg skulle i gang med et lobbyarbejde, hvor folk skulle se, at jeg ikke er så farlig. Det kan jo godt være lidt irriterende, når der pludselig kommer sådan en innovationsenhed rendende. Men folk glæder sig rigtig meget til, at vi kommer i gang”, siger Gry Ravn.

Innovation har haft svære betingelser i det offentlige
Groft sagt viser de hidtidige erfaringer med innovation i kommuner, at potentialet måske nok er stort. Men at omsætte innovation i faktiske forandringer kræver til gengæld et meget stort, vedholdende arbejde. Innovation synes grundlæggende at have svære betingelser i organisationer, der er organiseret i siloer og styret efter ”sikker drift”-paradigmer, og hvor mange interesser støder sammen. Og så har nogle innovationsafdelinger vist sig at lukke sig om sig selv, så innovationen foregår i innovationsafdelingen og ikke ude i organisationen.

Når Gry Ravn har store forhåbninger til det arbejde, hun nu kaster sig over, skyldes det ikke kun den positive indstilling hos de ansatte, men også den nye innovationsafdelings ”setup”.

”Vi er placeret lige under kommunaldirektøren, som bliver min chef. Det betyder, at jeg ikke skal igennem alle mulige led. Vi bliver ikke en isoleret afdeling, som arbejder i et tomrum. Og jo tættere vi er på ledelsen, jo lettere bliver det at implementere, tror jeg”.

At afdelingen på grund af placereingen får ”muskler”, fremgår også af et internt notat. Her fremgår det, at det i sidste ende er kommunaldirektøren, der står på mål for, at innovationen sker:

”Direktionen har – i samarbejde med chefforum – det overordnede ansvar for innovationsopgavernes fremdrift”.

Gry Ravns opgave bliver at sikre fremdrift - og få folk med på vognen. Frank E. Andersen formulerer det sådan her:

”Innovationschefen skal ikke bare være fagprofessionelt stærk, for ellers taber man jo enhver kamp, men også stærk i det relationelle. Vedkommende skal kunne begå sig i alle leder og kanter af organisationen, og der skal man være relationsstærk. Derfor har vi ansat Gry”.

Konkret skal innovationsenheden arbejde med 3-5 opgaver ad gangen. Ansvaret for opgaven ligger imidlertid ikke hos Gry Ravn og den nye enhed, men i de områder i kommunen, som innovationen handler om. Ideen er at skabe forandringerne, der hvor de skal forandre, og samtidig sikre størst muligt ejerskab samme sted.

Så hvad bliver din rolle?
”Ideen er, at opgaven skal sætte holdet. Hvis vi fx står med et digitaliseringsprojekt, skal jeg afdække kompetencebehovet og finde ud af, hvem jeg skal sætte sammen. Og vi har fokus på, at det skal fungere i samskabelse, hvor såvel medarbejdere, borgere, virksomheder eller andre bidrager”.

Gry skal facilitere processen og skubbe det hele i en konkret retning.

”Vi skal have en business case på banen og hurtigst muligt nå derhen, hvor vi kan få projektet prototypet, så der ikke går for meget kommunal træghed i den”.

Hun uddyber:
”Det er lidt lommefilosofisk, for jeg har ikke været her så længe, men som jeg ser det, er vi rigtig gode til at være i diskussions- og analysefasen. Men det næste skridt, at omsætte det i handling, skal vi blive bedre til”.

Kommer med virkeligheden i bagagen
Netop det at omsætte ideer til handling er Gry Ravns trademark og ikke kun når det gælder flygtninge. Hun er udannet i projektledelse på RUC og satte sig allerede under studierne i spidsen for talrige projekter. Eksempelvis startede hun selv en uddannelse – Projektakademiet på Nørrebro.

”En del af mit DNA er, at jeg har virkelig svært ved at tale om tingene. Når der er et problem, er min første tanke: Hvordan løser vi det. Og når jeg lavede projektlederuddannelsen, var det fordi jeg var ærgerlig over, at vi sad på universitetet og snakkede om virkeligheden, og det behov vi kunne se, men ikke gjorde noget ved det”.

Nu skal du være med til at lave om på virkeligheden i en stor kommune. Og det selvom du aldrig har været ansat i en kommune før – eller for den sags skyld i det offentlige?
”Ja, på en måde er det ret vildt, at de har valgt mig. Men på den anden side: Jeg er vant til at tage grupper igennem en bestemt proces for at nå et bestemt mål. Og jeg er vant til at få forskellige aktører med helt forskellige fagligheder til at arbejde sammen, både topchefer og helt almindelige mennesker”.

Og så peger hun på, at Gentofte Kommune allerede er i front, når det handler om at udfordre de gamle hierarkiske styreformer.

I 2015 etablerede kommunen eksempelvis såkaldte opgaveudvalg, hvor politikere, borgere og embedsmænd udvikler politik sammen. Og på de indre linjer staser forvaltningen heftigt på netværksledelse.

”Men det er da klart, at kulturen ikke flytter sig fra den ene dag til den anden. Selvom vi skal arbejde med helt konkrete projekter, der skal skabe konkret værdi, også økonomisk, er der jo også tale om et langt sejt træk. Men lad mig sige det sådan her. ”Vi er en kommune med en ok økonomi, og vi har politikere og en kommunaldirektør, der brænder for det her.  Hvis det ikke kommer til at virke her, ved jeg ikke, hvor det kan”.

Læs DM Offentlig nr. 1.