Universiteterne har brug for faglig indsigt, i medgang og i modgang

Universiteterne står over for nogle svære beslutninger, når de i den kommende tid, på Folketingets instruks, skal nedlægge op til 10 % af deres uddannelsespladser.

Vi skriver nedlægge og ikke udflytte, da planer om opsplitning og udflytning aldrig på mere end symbolsk plan har været en reel mulighed, hvilket fagfolk, såvel som universitetsledelser, har pointeret fra dag et. Med udgangspunkt i ledighedstal har Københavns Universitet besluttet, at Det Humanistiske Fakultet sammen med Det Naturvidenskabelige Fakultet skal skære flest uddannelsespladser, nemlig henholdsvis 640 og 470 i årligt optag, implementeret over en årrække.

Med så store reduktioner er der risiko for, at det ikke kun er uddannelsespladser, der rammes. Også stærke og velrenommerede forskningsmiljøer er udsatte, da universiteterne får penge efter antal studerende. Fakulteterne står med andre ord over for en vanskelig opgave, når der skal prioriteres mellem hvilke uddannelser, der skal hakkes, hvilke der skal gå fri og hvordan hullet i budgettet skal dækkes. Og opgaven skal løses hurtigt – senest d. 19. november skal dekanerne melde deres løsningsforslag ind til rektoratet, som så har få uger til at tage endelig beslutning om, hvor kniven skal skære. Ikke just en munter proces, hverken for ledere eller ansatte.

Netop sådanne kritiske processer, hvor der skal tages svære beslutninger på baggrund af vanskelige prioriteringer, bruges ofte som argument for nødvendigheden af, at universitetet behøver slagkraftige fakultets- og institutledelser. Ledere med stort L. En sådan forsimplet analyse overser dog ofte den vigtigste pointe, nemlig vigtigheden af at ledelsen træffer de RIGTIGE beslutninger. Under tidspres og i en meget kompleks organisation er det faglighed og institutionel indsigt der tæller.

Her kommer man ikke uden om, at det er forskerne og underviserne, der kender uddannelserne – deres indhold, arbejde med praksis og aftagere, potentialer for samlæsning, udlægning af praktikforløb og alle de andre mange mulige tiltag, der kan gøres for at løse opgaven. Der kører i øjeblikket på KU høringsprocesser med det erklærede formål at inddrage råd og nævn på fakultets- og institutniveau, og vi opfordrer selvfølgelig alle til at give deres besyv med, hvor det er muligt. Alligevel er det ikke svært at forudse, at mange VIP-ansatte vil sidde tilbage med oplevelsen af ikke at være blevet hørt eller taget med på råd, når de endelige løsningsforslag lander. Det skyldes ikke kun, hævder vi, sagens svære karakter, men i høj grad også, at universiteterne efter 2003-loven og dens implementering i dag står med en organisation, som ofte mangler de rette organer og processer til på en seriøs måde at inkorporere de videnskabeligt ansattes viden. Hvis de først engageres sent i processen, har man spildt en chance.

Vi og mange andre har længe været kritiske over for denne manglende reelle inddragelse af faculty i universitetets daglige arbejde, særligt i forbindelse med ansættelser og strategiske beslutninger. Problemet er ikke blevet mindre af, at institutter og andre enheder gennem en årrække med sammenlægninger er blevet så store, at skiftende ”professionelle” institutledere i praksis skal bruge alt deres tid på ledelse og favne flere fagligheder end de reelt har en jordisk chance for at have ordentlig indblik i. Mængden af interesserede personer, der opfylder alle dele af en institutleders stillingsbeskrivelse, er med andre ord ofte den tomme mængde. Ligeledes har de få kanaler, hvor repræsentanter for faculty sparrer med ledelsen, så som Akademisk Råd, ikke den fornødne vægt. Systemet er blevet for hierarkisk, til ingens rigtige fordel.

Regionaliseringen og de processer den i disse måneder afstedkommer, er derfor et oplagt case-studie til at belyse, hvordan systemet for inddragelse af faculty kan forbedres. Som VIP-repræsentanter i KU’s bestyrelse følger vi processen nøje, og vil fortsat arbejde for mere meningsfuld inddragelse af faculty.