Spilder du din tid på forkerte problemer?

Måske har du prøvet at bruge mange timer på et projekt, som enten bliver opgivet, allerede inden det er færdigt, eller ender med ikke at blive brugt til noget.

Ifølge international ledelsesrådgiver Thomas Wedell-Wedellsborg er du i så fald langtfra den eneste. Han har gennemført en survey blandt topledere, hvor 85 procent svarer, at de ikke er gode nok til at få øje på de rigtige problemer.

“Det betyder, at ledere tager de forkerte strategiske kampe, og at team bruger ressourcer på ligegyldigt arbejde”, siger Thomas Wedell-Wedellsborg.

Han arbejder fra sin base i New York, hvor han hjælper virksomheder til at gentænke deres problemer, og har i ti år studeret de praktiske aspekter af innovation og problemløsning på arbejdspladser.

“Hvis man fokuserer på det forkerte problem, kan man bruge hele og halve år uden at få noget ud af det. Og selv om nogen i teamet undervejs skulle finde ud af, at man ikke er på rette spor, fortsætter arbejdet ofte, fordi der er sat penge af til det i budgettet, og ledelsen forventer en løsning”, siger Thomas Wedell-Wedellsborg, som har skrevet bogen “What’s Your Problem?” med undertitlen “To Solve Your Toughest Problems, Change the Problems You Solve”, som sidste år udkom på forlaget Harvard Business Review Press. Bogen er nu udkommet på dansk med samme titel og undertitlen “Løs dine største problemer gennem reframing”.

Elevatoren skal ikke nødvendigvis køre hurtigere

Thomas Wedell-Wedellsborgs grundidé er, at måden, du formulerer – eller framer – dit problem på, er afgørende for, hvilke løsninger du kommer frem til.

“Du kan komme på markant bedre løsninger, hvis du ændrer den måde, du anskuer problemet på. Altså når du reframer det”, siger han.

Et af hans eksempler er en udlejer, som er udfordret af, at lejerne klager over elevatoren. Den er for langsom.

“En typisk vanereaktion ville være at gå i gang med at finde ud af, hvordan elevatoren kan gøres hurtigere. Men det betaler sig ofte at anskue problemet fra flere vinkler i stedet for straks at gå i løsnings­mode”, siger han.

Han anbefaler, at man forsøger at se problemet fra flere sider, og i dette tilfælde kan man fx spørge lejerne, hvad det betyder for dem, at elevatoren er for langsom. Svaret kunne fx være, at ventetiden er irriterende.

“Så har vi reframet problemet. I stedet for at gøre elevatoren hurtigere skal vi nu finde løsninger på, hvordan vi får ventetiden til at føles kortere, og det kunne være at opstille en infoskærm, spille musik og sætte spejle op ved elevatoren”, siger han.

Praksisnær metode

Thomas Wedell-Wedellsborg har udviklet metoden på baggrund af over 50 års forskning.

“Der er blevet tænkt over problemløsning inden for mange forskellige discipliner. Jeg har lavet et tværsnit og taget de bedste redskaber med. Derudover har jeg i fem år finjusteret metoden i samarbejde med forskellige virksomheder”, siger han.

Det har været vigtigt for ham, at metoden er nem at bruge i praksis, og derfor har han brugt en del tid på at gøre metoden så simpel som muligt.

“Jeg tror, mit fokus på praksis stammer fra min militærtid, hvor jeg var i Livgarden i godt fire år. Vi havde de fineste strategier, men hvis radiomanden i 3. deling ikke var med, nyttede det ikke”, siger Thomas Wedell-Wedellsborg.

Derfor er bogens format en håndbog med illustrationer, som han selv har tegnet.

“Harvard foreslog en professionel tegner, men jeg syntes, det ville være fremmedgørende. Det har en værdi, at læseren selv kan tegne noget lignende på et møde”, siger han.

Troede, at alle kunne reframe

Thomas Wedell-Wedellsborg har læst film- og medievidenskab på Københavns Universitet og overvejede en ph.d. Det blev en MBA (Master of Business Administration) på IESE Business School i Barcelona i stedet.

Her blev han opmærksom på, at han med sin humanistiske baggrund lagde mærke til nogle andre ting end de fleste andre studerende. Mens de andre oftest gik lige på et problem, brugte han analysemetoderne fra film- og medievidenskab.

“Fortolkning er en grundsten i alle humanistiske discipliner, og det sætter os i stand til at forstå de mennesker, det handler om, når man skal løse et problem”, mener han.

Han mener også, at der er en direkte kobling mellem den humanistiske uddannelse og hans tilgang til innovation og problemløsning.

“Da jeg startede med at studere innovation, var jeg så heldig både at kunne arbejde med det teoretiske plan og samtidig se, hvordan teorierne reelt blev implementeret i firmaer”, siger han.

“I det krydsfelt opdagede jeg, ar der var noget galt. Folk var ikke gode til at diagnosticere problemer. Det overraskede mig, for jeg troede, det var et afdækket felt. Einstein talte om det, og allerede i 60’erne fik man empiriske beviser for, at det er vigtigt”.

Han blev opmærksom på, at selv højtuddannede topchefer som regel ikke var gode til problemdiagnose, og de få, der var gode til det, vidste typisk ikke hvorfor. De havde det bare på rygraden og kunne derfor ikke lære andre det.

Thomas Wedell-Wedellsborg ville ikke være sin humanistbaggrund foruden og mener, at den i højere grad end MBA-uddannelsen er årsagen til, at han blev den første dansker, der fik udgivet en bog på Harvard Business Review Press i 2013. Det var bogen “Innovation as Usual”, som han skrev sammen med kollegaen Paddy Miller.