17 anbefalinger til god ledelse i NGO’er: ”Utroligt vigtigt, at folk kan stole på os”
Anbefalingerne for god ledelse er et redskab, man kan bringe i anvendelse for at sikre transparens og for at sikre sammenhæng i organisationen, fortæller Lene Jensen, der er direktør for NGO'en Sjældne Diagnoser. © Foto: Julie Schmidt Hansen
Frivillige organisationer har fået bedre mulighed for at arbejde systematisk med god ledelse.
”Det er jo ikke noget mirakelmiddel eller sådan en trylleformel, man bare svinger hen over kontorarealerne, og så er alt godt,” siger Lene Jensen, der er direktør for paraplyorganisationen Sjældne Diagnoser, som organiserer mennesker med sjældne sygdomme og handicap
”Men det er et redskab, man kan bringe i anvendelse for at sikre transparens og for at sikre sammenhæng i organisationen.”
Sjældne Diagnoser har siden 2022 brugt et arbejdsværktøj til god ledelse i frivillige sociale organisationer. Værktøjet består af 17 anbefalinger fra Frivilligrådet.
For Sjældne Diagnoser er anbefalingerne blevet et nyttigt værktøj både i hverdagen og strategisk på den lange bane.
For en lille NGO som os er det helt utroligt vigtigt, at folk ved, de kan stole på osLene Jensen, direktør for Sjældne Diagnoser
I en ofte travl og til tider smule kaotisk hverdag er anbefalingerne ifølge Lene Jensen nemlig en mulighed for mere systematisk at tjekke af, om alting nu er, som det skal være i organisationen. Det gælder både i forhold til ledelse, samarbejde og formalia.
”Vores oplevelse var egentlig, at vi allerede havde forholdt os til flere af anbefalingerne. Men i en travl hverdag, kan det jo godt gå lidt stærkt med at sikre, at for eksempel forretningsordenen er fuldt opdateret, eller om vi nu egentlig har styr på forretningsudvalgets kompetenceprofil, ”siger Lene Jensen.
”For en lille NGO som os er det helt utroligt vigtigt, at folk ved, de kan stole på os, og at vi arbejder ordentligt og transparent. Det understøtter anbefalingerne,” siger hun.
Skaber et stærkere fundament
Selv om Frivilligrådet anbefalinger fylder 17 sider, og det medfølgende skema kan synes uoverskueligt at komme i gang med, så er formålet med anbefalingerne at hjælpe organisationerne på den korte og lange bane.
De skal reflektere over, hvordan organisationen i, hvad der er relevant at gøre, og hvad der kan nedprioriteres, forklarer Anna Bjerre, som er formand for Frivilligrådet.
”Der er brug for et værktøj til bestyrelser rundt omkring i NGO’erne, så man har nogle pejlemærker til at arbejde med ledelse. Mange organisationer er drevet af og bygget op nede fra af ildsjæle, som har set og gerne imødekommer et behov, men som ikke nødvendigvis er trænet i ledelse. Her får de et brugbart værktøj, og det er uanset, om man er ny eller om man har været i branchen i mange år”, siger Anna Bjerre.
Frivilligrådets anbefalinger til god ledelse
Der er 17 anbefalinger fordelt på seks temaer. Frivilligrådet anbefaler:
Bestyrelsens opgaver og ansvar
1. at bestyrelsen løbende, og minimum en gang årligt, tager stilling til, hvorvidt der er overensstemmelse mellem organisationens strategiske retning og organisationens vedtægter og formål.
2. at der fastsættes en forretningsorden, som sikrer, at bestyrelsen kan arbejde effektivt.
3. at der af bestyrelsen udarbejdes og vedtages en instruks til den daglige ledelse, der beskriver den daglige ledelses opgaver og ansvar, samt referenceforhold til bestyrelsen og formanden.
4. at bestyrelsen har overblik over organisationens juridiske og økonomiske forpligtelser samt potentielle risikofaktorer.
Bestyrelsens sammensætningen og kompetencer
5. at organisationen løbende afdækker bestyrelsens kompetencebehov.
6. at bestyrelsen er bredt sammensat og arbejder på et kvalificeret grundlag samt besidder relevante kompetencer og erfaringer.
7. at der fastsættes en valgperiode til bestyrelsen på maksimalt to eller fire år og derudover opstilles en grænse for, hvor mange år et bestyrelsesmedlem maksimalt må være en del af bestyrelsen.
Evaluering af arbejdet i bestyrelsen og den daglige ledelse
8. at bestyrelsens og den daglige ledelses arbejde evalueres en gang årligt.
Trivsel og arbejdsmiljø
9. at bestyrelsen sikrer organisatoriske rammer og procedurer, der skaber gode vilkår for den frivillige indsats og et godt arbejdsmiljø for de ansatte.
10. at bestyrelsen sikrer, at der årligt følges op på organisationens arbejdsmiljø.
Opfyldelse af organisationens formål
11. at bestyrelsen årligt forholder sig til, hvorledes organisationen har opfyldt sit formål.
12. at målgruppen så vidt muligt inddrages ved tilrettelæggelsen af organisationens tilbud, indsatser og aktiviteter, samt ligeledes ved evaluering af organisationens indsatser.
Transparens
13. at der er åbenhed om bestyrelsens sammensætning.
14. at der er åbenhed om foreningens økonomi, herunder det samlede vederlag, som hvert enkelt medlem af bestyrelsen og en eventuel daglig ledelse modtager, samt at årsregnskabet hvert år offentliggøres.
15. at der opstilles kriterier for inhabilitet for bestyrelsesmedlemmer.
16. at det så vidt muligt undgås, at bestyrelsesmedlemmer påtager sig andre lønnede opgaver i organisationen end de, der er direkte knyttet til bestyrelsesarbejdet.
17. at bestyrelsen forholder sig til, hvordan det sikres, at der ikke er modstridende interesser mellem organisationens formål og eventuelle donorers og investorers aktiviteter eller virke.
Anbefalingerne handler ikke kun om, hvad man internt i organisationen bliver enige om. Det gælder også om at kunne forklare sig selv over for andre.
”En organisation eksisterer i samspil med omverden. Det er enormt vigtigt, at man får kigget på sig selv med et udefra og indblik, så man får perspektiv på, om der styr på arbejdsgange og værdier,” siger hun.
”Selvom det er tidskrævende at arbejde med anbefalingerne, så skaber de et stærkt fundament, og når du står på et stærkt fundament, så er der ting, der bliver lettere fremadrettet. Man står klarere, og bliver mere bevidst om, hvem man selv er som organisation,” siger Anna Bjerre.
Kommer en til gode
Kigger man på de 17 anbefalinger, så efterlevede Sjældne Diagnoser tidligere egentlig de fleste. Det skete bare ubevidst.
Nu er organisationen gået mere systematisk til værks. Det gælder for eksempel den første anbefaling om, at bestyrelsen eller forretningsudvalget løbende og minimum en gang om året tager stilling til, hvorvidt der er overensstemmelse mellem organisationens strategiske retning, vedtægter og formål.
”Der er vi jo nede og pille i de der ting for at se, om vi nu har styr på det, om vi er på vej i den rigtige retning, eller hvad vi skal lave om for at holde den retning. Selvom man måske kan blive en smule skræmt af papirmængden og ressourceforbruget til anbefalingerne i starten, så skal man egentlig trøste sig med, at man får en systematik, som i længden kommer en til gode,” siger Lene Jensen.
”Nu deklarerer vi, hvordan vi arbejder, og vi har fået indført nogle procedurer, vi ikke havde før, selvom det ikke lyder top sexet. Jeg kan vældig godt lide dokumentation, og nu dokumenterer vi både over for os selv og omverdenen, hvordan vi arbejder. Det er en kæmpe styrke og fordel.”
Sjældne Diagnoser
Sjældne Diagnoser er en paraplyorganisation for 55 små foreninger, som organiserer mennesker med sjældne sygdomme og handicap.
Foreningen har desuden Sjældne-netværket for mennesker, der er ramt af så sjældne sygdomme, at det ikke giver mening at lave en selvstændig forening.
Organisationen favner omkring 600 forskellige diagnoser.
Sjældne Diagnoser har 11 lønnede ansatte, hvoraf flere er på deltid og andre selv har en sjælden diagnose og arbejder i fleksjob. Foreningen har frivillige rådgivere og bisiddere i hele landet.
