4 gode råd: Sådan skaber du psykologisk tryghed – uden at miste styringen

Udbrændte medarbejdere, stresssygemeldinger og en ubehagelig tone på arbejdspladsen. Der er grunde nok til at sætte stort fokus på psykologisk tryghed, hvis man spørger Mette Ploug Meineche, der netop har udgivet bogen "Veje til psykologisk tryghed – 24 samtaleformer til stærkere team".

Hun har gennem de sidste 10 år mærket et større fokus på medarbejdernes trivsel, herunder psykologisk tryghed.

”Det betaler sig på så mange måder. Dels bliver medarbejdernes trivsel bedre, men der er også en bundlinjeeffekt, fordi det gør en organisation mere effektiv, når det vigtige bliver sagt højt i stedet for, at man holder igen,” fortæller forfatteren, der i mange år har arbejdet som konsulent for virksomheder, der vil forbedre deres samarbejdsmiljø.

”Der bliver brugt så mange penge på rekruttering, og det er også enormt vigtigt at fokusere på, at ens medarbejdere har det godt og trygt, så de ikke flygter væk eller brænder ud.”

Men hvad kan man så gøre på arbejdspladsen? Mette Ploug Meineche har fire konkrete råd.

1) Vær bevidst om, hvad psykologisk tryghed er – og ikke er

”Psykologisk tryghed handler grundlæggende om, at man føler sig tilpas og ikke er bange for at sige sin mening af frygt for reaktionen,” forklarer Mette Ploug Meineche.

Men det betyder ikke, at ”anything goes”, understreger hun. Der er stadig nogle legitime overordnede rammer, der bliver udstukket på arbejdspladsen, som man opererer inden for.

”Det betyder ikke, at man bare kan gå hver sin retning. For eksempel kan der være uenighed i en medarbejdergruppe om, hvorvidt man helst vil samarbejde online eller fysisk, men der er det helt legitimt, at en arbejdsplads udstikker en regel. Så må man derfra diskutere, hvordan man samarbejder inden for de rammer.”

2) Afsæt tiden til det

Den enkelte medarbejder kan sætte fokus på psykologisk tryghed på dagsordnen og gøres det i samarbejde med eller af ledelsen, så stiger effekten. Derfor kan det første skridt ifølge Mette Ploug Meineche være at henvende sig til sin leder i ønsket om at få det på dagsordenen.

Her anbefaler hun at tage en form for data med. Det kan være et tal fra APV’en eller en bemærkelsesværdig medarbejderudskiftning.

”Det gør, at man sætter det i en ramme, hvor man forstår, hvorfor det er vigtigt. Det er afgørende, at man får chefen med på den, for psykologisk tryghed er ikke bare en driftsopgave. Det er en udviklingsopgave, der skal prioriteres over tid. Vi kan ende med at træde rundt i det samme uden at få rykket os, medmindre vi aktivt prioriterer det.”

Det er vigtigt have det lange lys på, når man arbejder med psykologisk tryghed, understreger hun.

”Det er ikke et quick fix, der sker fra den ene dag til den anden. Og det er heller ikke noget, der kan konkurrere med de konstante driftsopgaver, som presser sig på. For der kommer altid en ny dag med nye opgaver. Og det er netop dét, der kan spænde ben for arbejdet med psykologisk tryghed – når driften hele tiden puster én i nakken, bliver der ikke plads til at prioritere den.”

3) Strukturer samtalerne

Mette Ploug Meineche argumenterer for en fast samtalestruktur, hvor man tager udgangspunkt i bestemte spørgsmål i en bestemt rækkefølge på et møde afsat til formålet.

Det kan måske føles lidt underligt første gang, man prøver det, i stedet for at have en løs snak hen over kaffeautomaten. Men det interessante er, hvad der sker, når man følger strukturen, fortæller hun.

”For eksempel oplevede jeg, hvordan Hanne – som ellers næsten aldrig siger noget under de løse, uformelle samtaler – pludselig fik ordet og faktisk bidrog med noget vigtigt. Samtaleformen tvinger os til at lytte til alle, også dem der normalt holder sig i baggrunden.”

I den anden ende af spektret har vi dem, der tænker, mens de taler – dem, hun kalder for "pølsesnakkere".

”Ordene vælter bare ud af dem, og de kan være rigtig svære at stoppe. Men ofte er de selv bevidste om det og forventer næsten, at nogen siger: 'Okay, nu stopper vi lige her – nu gentager du dig selv.' De er vant til at blive afbrudt. For dem hjælper strukturen også,” mener hun.

”Mange af de strukturerede samtaler indeholder forberedelsestid eller tænketid. Det betyder, at der opstår stille øjeblikke, hvor deltagerne får tid til at reflektere og forberede deres bidrag. Det skaber en bevidsthed om at være præcis: Hvad er det egentlig, jeg vil sige? Hvad er værdifuldt at bidrage med her?”

Det strukturerede kan også hjælpe med at holde samtalen åben og nysgerrig, mener hun. En vigtig del af de strukturerede samtaler er for eksempel også, at man bliver på egen banehalvdel.

”I mange konflikter ender vi med at pege på andre – vi skyder skylden væk fra os selv. Men i de her samtaleformer handler det om at tale ud fra sit eget perspektiv. Man fremlægger opgaven eller problemstillingen ud fra, hvordan man selv oplever den, i stedet for at kommentere på, hvad andre gør eller burde gøre. Det er med til at skabe et tryggere rum og reducerer risikoen for utrygt samarbejdsrum.

4) Søg det fælles sprog

I bogen deler Mette Ploug Meineche de konkrete samtaleformer op i tre forskellige sværhedsgrader. Et eksempel på den letteste sværhedsgrad er et spørgsmål om, hvordan man håndterer uenighed.

”Vi mennesker bryder os generelt ikke om at være uenige. Det kan være ubehageligt – man får klamme hænder og hjertebanken – og det kan være svært at tage en uenighed op med en kollega,” forklarer hun.

Derfor foreslår hun, at man tager et møde, hvor man snakker om, hvordan man især foretrækker at adressere uenigheder. Man starter med at beskrive sine præferencer individuelt og deler dem bagefter i teamet.

”Nogle foretrækker at få tingene serveret direkte og med det samme. Andre vil hellere have, at man forsøger at sætte sig i deres sted og stiller åbne spørgsmål. Nogle har brug for, at uenigheder tages op ansigt til ansigt, andre væk fra kontorfællesskabet og uden publikum.”

Formålet er at kortlægge præferencerne og synliggøre dem, forklarer hun. Man skriver dem op, lytter til hinanden og stiller spørgsmål – måske med eksempler på situationer, hvor det enten gik godt eller dårligt.

”På den måde skaber vi et fælles sprog for, hvordan vi bedst håndterer uenighed i teamet. Det kan også betyde, at vi differentierer tilgangen afhængigt af personen. Så hvis jeg er uenig med Hanne, ved jeg, hvordan jeg bedst tager det op med hende, og hvis det er Jesper, gør jeg det måske på en anden måde,” siger hun.

”Det vigtigste er, at vi bliver enige om, at uenigheder skal frem i lyset – ikke gemmes væk. Der ligger enormt meget værdi i uenighed, fordi det kan gøre os klogere. Men det kræver, at vi får det frem på en måde, der er konstruktiv og tryg.”