Middelfart Sparekasse skaber glade medarbejdere med tillid og fællesskab

“Det med samhørigheden er en fortælling, vi udbreder både internt og eksternt. Og folk køber så ind på den. Det gør jeg også selv”.

Som cand.mag. i international virksomhedskommunikation har Jens Lyager et professionelt blik for historiers potentiale.

I Middelfart Sparekasse, hvor han er marketingskonsulent, har fortællingen to grundled. Slagtermester Falkner, der i 1853 stiftede sparekassen, og direktør Hans Erik Brønserud, der i 1991 revolutionerede ledelsen af sparekassen.

Brønserud havde bemærket, at medarbejderne ikke alene var glade for deres arbejde, de var også ansvarsfulde og gjorde sig umage. I sidste ende var det dem, og kun dem, lød hans analyse, der adskilte Middelfart Sparekasse fra andre pengeinstitutter.

Ud røg derfor gamle forretningsgange og ditto kontrol. Glade medarbejdere skal ikke kontrolleres, de skal nyde tillid, og det gjorde Brønserud konkret ved at uddelegere beslutningskompetencerne.

Resultaterne udeblev ikke. Fire gange er Middelfart Sparekasse blevet kåret til Danmarks bedste arbejdsplads af Great Place to Work, senest i 2016 i konkurrence med 124 andre mellemstore virksomheder. Samtidig stiger indtjeningen støt, og i 2016 havde sparekassen et overskud før skat på 112 mio. kr.

Fællesskabet gør forskellen
Spørger man de ansatte i sparekassen, får man at vide, at fællesskabet gør forskellen. Det bekræfter en medarbejderundersøgelse fra 2015, hvor de ansatte peger på, at sparekassen er præget af familie- og fællesskabsfølelser mere end præstations- og konkurrencekultur. Jens Lyager, der har været ansat i snart fire år, er enig.

“Du hører om det, straks du ansættes. Jeg var nok lidt skeptisk i starten, men efterhånden mærkede jeg, at fællesskabsfølelsen faktisk var ægte. At det er et rart, ja, faktisk et fedt sted at være. Og fællesskabet skaber vilje til at hjælpe hinanden og give den en ekstra skalle”.

Spørger man den nuværende direktør, Martin Nørholm Baltser, hvorfor Middelfart Sparekasse er kåret til Danmarks bedste arbejdsplads, nævner han arven fra Falkner og Brønserud og begreber som transparens, tillid, fællesskab og samarbejde.

Virksomhederne i Great Place to Work sammenlignes på baggrund af en trivselsundersøgelse, hvor spørgsmålene går på troværdighed, respekt, retfærdighed, stolthed og fællesskab. Martin Nørholm Baltser er ikke i tvivl om, at han selv spiller en vigtig rolle, når det handler om at skabe tillid i organisationen.

“Jeg plejer at sige, at vi siger, hvad vi gør, og vi siger, hvorfor vi gør det. For først og fremmest er det bare så utrolig vigtigt, at der er tillid til det, jeg siger og gør. Og derfor er det vigtigste for en topchef evnen til at kommunikere og eksekvere”.

Martin Nørholm Baltser mener, at hans egen personlighed hjælper ham.

“Jeg er selv tillidsvækkende og troværdig. Jeg lyver aldrig, for at sige det ligeud”.

Tilliden materialiserer sig også i sparekassens flade organisation.

“Vi er en ledergruppe på tre direktører og så en bred ledergruppe på 35 personer. Det er det hele. Så der er ingen af de 300 medarbejdere, der har mere end ét led mellem den øverste ledelse og sig selv”, siger Martin Nørholm Baltser.

Masser af ansøgninger
For at være nærværende sørger han for at komme ud af kontoret, besøge afdelinger, snakke og være på fornavn med medarbejderne. Eller tage møder med potentielle kunder, der ligesom alle andre kan fange Martin Nørholm Baltser direkte på mobilen.

Samtidig peger han på, at mellemledergruppen spiller en afgørende rolle, når det handler om at kommunikere sparekassens retning til medarbejderne.

“Vi forsøger i særlig grad at inddrage mellemlederne, når vi har viden, der skal ud og måske fordøjes. For det er dem, der skal sætte ord på det ude i afdelingerne”.

Det skaber de bedste betingelser, når beslutninger skal forankres.

“Det er ikke altid, de er enige i de ting, vi gør, men til gengæld bakker de op om det, fordi vi har vundet deres tillid”.

Ligesom Hans Erik Brønserud peger han dog på medarbejderne, når han skal forklare bankens succes. Det er også derfor, at Martin Nørholm Baltser bedst kan lide at komme på arbejde i starten af måneden, når nye ansatte møder op for første gang.

“Det er det gode ved at være brandet som Danmarks bedste arbejdsplads. De bedste folk søger job hos os, så vi tager dem fra øverste hylde. Vi vokser, og det kan vi blive ved med, lige så længe vi kan tiltrække dygtige medarbejdere. Hvis vi ikke kan det, så kan vi ikke vokse. Sådan hænger det sammen”.

Efter at storbankerne fusionerede i slutningen af 1980’erne, gik Middelfart Sparrekasse den anden vej med en holdning om, at en god arbejdsplads var det bedste grundlag for at skabe værdi for kunderne.

Heller ikke Martin Nørholm Baltser tror, at ensidigt fokus på at nedbringe omkostninger er vejen frem for Middelfart Sparekasse.

“Jeg tror, der skal være en balance mellem medarbejdere, kunder, samfundsværdi og sparekasse. Vi kalder det “Den gyldne middelvej” i vores strategi. Hvis topchefen går på arbejde hver dag og ligner en glubsk bundlinje, så er det kortsigtet. Det holder ikke længe. Det gør, at han ikke kan holde på sine dygtige medarbejdere. Og derfor heller ikke sine kunder”.

Ifølge FinansWatch og analysebureauet Wilke var Middelfart Sparekasse i 2016 den mest attraktive arbejdsplads i sektoren. To forskellige undersøgelser viste samtidig, at sparekassen sidste år havde de mest tilfredse kunder.

Muligheden for at flekse, en forrygende udsigt til Lillbælt, gode løn- og arbejdsvilkår og så arbejdsfællesskabet er medvirkende til, at Jens Lyager og kæresten overvejer at flytte til Middelfart.

Han har købt den gode historie.

“Jeg har ikke arbejdet i andre banker, men der er lidt ekstra her, uden at det er exceptionelt. Det er et godt sted at arbejde. Vi siger – og kan dokumentere – at vi har Danmarks mest tilfredse kunder. Det skyldes blandt andet vores personlige tilgang til kunden. Så når kunden igen og igen får en god oplevelse, så får det en selvforstærkende effekt.

Men også når vi kigger på netbanken, hvor vi har nøjagtig samme funktionalitet som de andre, scorer vi også højere. Så når historien fortælles igen og igen, får det en selvforstærkende effekt”.