Virker Københavns tillidsreform?
Erstat overflødigt bureaukrati med tillidsbaseret ledelse. Sådan har opskriften lydt i Kultur- og Fritidsforvaltningen i Københavns Kommune siden 2010.
Produktivitetskommissionen anbefaler det, Margrethe Vestager taler om det, og de faglige organisationer har efterlyst det i årevis. I Københavns Kommunes Kultur- og Fritidsforvaltning (KFF) har man imidlertid erstattet ideer og snak med handling. Siden 2010 har forvaltningen med direktør Carsten Haurum som drivkraft forsøgt at gøre op med New Public Management og i stedet for satset på tillidsbaseret ledelse.
Konkret har forvaltningen decentraliseret det faglige ansvar så meget som overhovedet muligt og dermed også lagt beslutningskompetencerne så tæt på borgerne som muligt. Samtidig har forvaltningen opmuntret sine medarbejdere til at være mere dristige og prøve nye tiltag. For skal det uddelegerede ansvar resultere i innovative tiltag, må det også kræve en stor grad af risikovillighed.
Anine Gunther er fællestillidsrepræsentant for AC’erne i KFF og arbejder i den centrale del af forvaltningen. Ifølge hende har tillidsreformen i udgangspunktet handlet mere om ledelseslaget end om medarbejderne.
”Først og fremmest har reformen handlet om Carsten Haurums styring af sine institutionsledere. Det var der, det startede - som et styringsredskab. Fx ved at indføre bonus for at lave fejl for at fremme risikovillighed. De tiltag, der hidtil er iværksat, har i bund og grund handlet om at give det decentrale ledelseslag større ansvar og mere ledelsesrum”, siger hun.
Tillidsreformens succes på medarbejderniveau afhænger derfor også af, hvordan den enkelte leder har implementeret det nye styringsparadigme, mener Anine Gunther.
”Den store udfordring er mellemlederniveauet, for de menige medarbejdere refererer jo ikke til direktøren, men til en daglig leder, som stadigvæk skal levere varen. Så opgaverne er de samme, men det er ikke sikkert, at mellemlederen har den samme opfattelse af, hvad tillidsbaseret ledelse indebærer, og hvordan man skal arbejde med tillid i praksis. Det er jo et lidt abstrakt begreb, så udover, at der er rig mulighed for fortolkning, er der samtidig en risiko for, at begrebet bliver udvandet”.
Ayhan Can er chef for 2200Kultur på Ydre Nørrebro. Han er godt tilfreds med reformen.
”Det er ideelle rammer, for tillidsparadigmet udfordrer det bureaukratiske system. Hvor man tidligere skulle bede om tilladelser i centralforvaltningen, så er det led jo skåret væk, og aftalen er i stedet for, at jeg som chef selv har ansvaret for at sætte retning og sørge for at nå de resultater og mål, vi sætter os. Så når man siger, at der ikke er langt fra ide til handling, er det faktisk helt reelt og konkret. Og det kan virkelig mærkes”.
Han mærker det selv, men medarbejderne gør det i endnu større grad, mener han. Som en del af reformen har forvaltningen valgt at slå mange af sine institutioner sammen, og det gælder også 2200Kultur, der er en sammenlægning af idrætshal, bibliotek og kulturhus. Dermed blev Ayhan Can chef for institutioner med vidt forskellige fagligheder og kompetencer.
”Jeg har ikke mulighed for at gå ind og være faglig leder på de tre forskellige områder. Jeg er snarere en generalist, hvis opgave det er at sætte retning og ramme op. Inden for den ramme har medarbejderne stor frihed. Selvfølgelig ikke til at komme og gå som de har lyst til, men derimod til at byde ind, tage ansvar inden for deres fagområde og selv træffe de nødvendige beslutninger i hverdagen. Det har jeg en stærk forventning om. Så den tid med konstant kontrol, og hvor alle beslutninger skulle tages af en faglig chef, den ser vi ikke så meget til mere”, siger Ayhan Can, der selv har en uddannelse som Eksporttekniker fra Niels Brock.
Kulturmedarbejder i 2200Kultur Niels Ladefoged er enig med sin chef.
”Med vidt forskellige institutioner under hatten og dertil en øget beslutningskompetence, er det klart, at Ayhan ikke kan sidde på skødet af os. Han sætter rammerne og udstikker den overordnede vision og strategi. Og så går vi ellers tilbage på vores arbejdspladser og eksekverer. Vi tager meget ofte selv initiativerne og beslutter selv, hvilke projekter vi går ind i”.
