Dansk Magisterforening

Gør det utænkelige tænkeligt

© Foto: Privat

Leder Frederik Hertel
Del artikel:

De fleste af os trækker på smile­båndet, når vi konfronteres med spørgsmålet om fornuften bag ledelsesstrukturen på danske universiteter. Men fortællingen om “professionel ledelse” og bestyrelser med eksterne flertal er desværre så nedgroet, at alternativer til det eksisterende ledelsesregime forsøges afvist som irrationelle, ødelæggende – og som direkte naturstridige. Det er ikke overraskende, at bestyrelsesmedlemmer og universitetsledere (sandsynligvis ved fælles hjælp) har indoptaget forestillingen om det “naturlige” i det magtmonopol, som de selv repræsenterer. Indregner vi den voldsomme mængde af ledelsesmæssige vildskud, fejlbeslutninger og almindelige bortforklaringer, så er det hård kost at høre universiteternes ledelsesstruktur udlagt som et udtryk for en sund, logisk og “naturlig” ledelsesform.

Det er ikke overraskende, at bestyrelsesmedlemmer og universitetsledere (sandsynligvis ved fælles hjælp) har indoptaget forestillingen om det “naturlige” i det magtmonopol, som de selv repræsenterer.

 

For nylig berettede et bestyrelsesmedlem, at bestyrelsen har diskuteret DFiR’s rapport ’Universiteter for fremtiden’. Videre kunne det forstås, at denne diskussion var foregået (nærmest) ved bestyrelsens egen drift. En sådan tomgangsdiskussion ligger formentlig i direkte forlængelse af selvsamme rapport, der nonchalant konkluderer, at “Universitetsloven giver mulighed for medarbejderinddragelse og -medbestemmelse, men garanterer det ikke …” Uagtet at bestyrelser faktisk diskuterer medarbejderinddragelse og medbestemmelse, så bliver sådanne diskussioner hurtigt vildspor, der i værste fald kan tjene til at legitimere en gennemført uhensigtsmæssig magtstruktur. Enhver bør rette blikket stift mod den kendsgerning, som også fremføres i dette nummer af Forskerforum; at majoriteten af medarbejdernes repræsentanter ønsker radikale ændringer af de helt igennem urimelige ledelsesstrukturer, der eksisterer på landets universiteter.

Afstanden mellem ledere og medarbejdere er vokset kontinuerligt i de 20 år, der er gået siden den nuværende universitetslov blev vedtaget i 2003. Og den voldsomme afstand mellem top og bund kan nu også direkte aflæses i universiteternes vidtløftige strategier. For nylig fortalte en kollega om sin afgrundsdybe skuffelse over en netop afsluttet strategiproces. Kollegaen deltager aktivt i processen og kommer med input på ledelsens strategiworkshop, men coachen agerer hypereffektiv gatekeeper, der sikrer, at ikke et eneste af de fremsatte forslag finder vej til referatet. Topledelsen kan nu, uden at blive forstyrret af utidige forslag, sammensætte den strategi, de finder velegnet. Kollegaens desillusionerede konklusion er, at ledelsen har udviklet en strategi, men at organisationen fortsat er i bekneb for en sådan. Måske kan man hævde, at jo tættere man kommer på universitetets topledelse jo større er “risikoen” for at møde én, der faktisk kender strategien. Belært af praksis kan man måske tilføje, at jo tættere man skal på topledelsen for at finde folk, der har haft indflydelse på strategien, jo større er chancen for, at kollegerne oplever en paradoksal hverdag, hvor beslutninger træffes i sikker afstand fra de problemer, som kollegerne møder i deres arbejde.

Fremtiden for de danske universiteter er for vigtig til at blive overladt til såkaldte “professionelle” ledelser og til lemfældigt sammensatte bestyrelser med eksternt flertal. Det er et fælles ansvar at gøre det utænkelige tænkeligt – og til at gendanne universiteterne som levende, selvstyrende og videnskabende fællesskaber! Tiden er ikke til mismod over fritsvævende strategier eller til desillusion over eksisterende ledelsesforhold på landets universiteter. Tiden er til at kræve et farvel til “professionelle” ledere og autonome bestyrelser, der forvalter universiteter som produktionshaller.

}