På Danmarks bedste offentlige arbejdsplads forhandler medarbejderne deres egen løn

Det startede med en dårlig arbejds­miljø­vurdering. Medarbejderne på Job-, Aktivitets- og Kompetencecentret (JAC) i Gentofte Kommune var utilfredse med lønnen.

"Medarbejderne skulle svare på, om de oplevede at få en tilstrækkelig løn i forhold til det arbejde, de udfører. Der lå vi lavt! Derfor tænkte vi: Hvordan kan vi gøre det bedre?" forklarer Ann-Christina Matzen Andreasen, som er øverste leder på JAC.

Det er værd at bide mærke i, at de på JAC gør en hel del anderledes. Organisationen kører efter en såkaldt 90 procent ledelsesløs organisationsstrategi, hvor langt de fleste beslutninger træffes af medarbejderne.

For tre år siden blev også lønforhandlingerne demokratiseret.

"I de 20 år jeg har været chef, er jeg aldrig nogensinde før lykkedes med at få et bedre arbejdsmiljø efter en lønforhandling. De, der har fået mere i løn, har en følelse af at have fået for lidt. Og de, der ikke har fået noget, kan selvfølgelig ikke forstå det. Der har altid været en følelse af uigennemsigtighed og uretfærdighed", siger hun.

"Derfor tænkte vi, at det må vi kunne gøre bedre. Hvorfor er det ikke medarbejderne, der sætter sig om bordet og lønforhandler?"

Så det gjorde de. Den årlige lønpulje blev taget ud af ledernes hænder, og medarbejderne fik til opgave selv at fordele den.

"Vi sætter ikke bare en pose penge på bordet og siger: Hvad synes I selv? Vi sikrer, at medarbejderne har præcis den samme viden, som hvis det var ledelsen, der skulle lønforhandle. Det er vigtigt, at medarbejderne har et organisatorisk perspektiv at lønforhandle på", siger centerlederen på JAC.

Medarbejderne får altså den nødvendige viden og skaber dernæst selv en model for, hvordan lønforhandlingen skal foregå.

"Vi starter med at blive enige med gruppen om, hvordan de skal blive enige. Skal de for eksempel stemme om det? Vi vedtager simpelthen nogle regler for, hvordan demokratiet skal udspille sig", forklarer Ann-Christina Matzen Andreasen.

Første gang medarbejderne forhandlede, valgte de at løfte de lavest lønnede med 60 procent af de midler, der var til rådighed. Resten delte de ud til hele gruppen, så alle fik lidt, forklarer Ann-Christina Matzen Andreasen.

I den efterfølgende årlige APV var tilfredsheden med lønnen steget med 20 procent.

"Det er vigtigt at sige, at det ikke er, fordi vi har særligt mange penge. Men følelsen af gennemsigtighed, følelsen af at få lov til at være med, følelsen af at have lønforhandlet sin egen løn – det giver en kæmpe tilfredshed. Og så slipper man for de der konspirationsteorier om, hvorfor ledelsen har gjort, som ledelsen har gjort", siger Ann-Christina Matzen Andreasen.

Da den lokale løndannelse blev indført som en del af Ny Løn i 1998, var tanken blandt andet, at lederne i det offentlige i højere grad skulle kunne bruge lønnen som en gulerod, der kunne sætte retningen for arbejdet.

Ny Løn var jo et forsøg på at give lederne et motivationsværktøj. Mangler I slet ikke det redskab som ledere, når I overdrager lønforhandlingerne til de ansatte selv?

"Jo, det mangler man, hvis man vil bruge det redskab til at favorisere. Hvis du gerne vil have intern positionering og uformelt hierarki, så er det en alletiders metode", lyder det sarkastisk fra Ann-Christina Matzen Andreasen.

"Jeg synes jo, at lønstrukturen i Ny Løn understøtter et dårligere arbejdsmiljø".

Så jeres alternative måde at lønforhandle på er faktisk også federe for jer ledere?

"100 gange federe. Især det med at træde sammen i fællesskabet, det med at vi ikke sidder i et lukket rum og beslutter noget om, hvad andre er værd – det ligger så langt fra vores forståelse af ledelse og hierarki. Så selvfølgelig føles det her meget rarere", siger hun.

"Jeg tror, at alle ledere har det sådan, at man vil give alverden til sine medarbejdere. Man ønsker jo ikke ikke at give. Man vil gerne have, at det foregår retfærdigt og gennemsigtigt".