Kortlægning: Lokalpolitikere og foreninger dominerer museumsbestyrelser

Var den længerevarende uro om dårligt arbejdsmiljø på Arken blot det seneste eksempel på, at danske museer har et ledelsesproblem?

Ja, indiskutabelt, mener Jane Sandberg, direktør på ENIGMA, Museum for post, tele & kommunikation. Hun påpegede for nyligt i et opslag på Facebook, at problemet ikke kun handler om dårlige chefer, men også om velmenende ”amatøragtige” bestyrelser, der mangler viden om bestyrelsens rolle og ansvar og evne til at udøve kontrol eller yde sparring til ledelsen.

”Det efterlader alle i et vakuum, hvor ingen rigtig sætter sig for bordenden”, konkluderede hun.

’Professionalisering’ har ellers været en ledetråd i udviklingen af de danske museer lige siden den såkaldte Museumsudredning i 2011. Og ifølge museerne selv går det ganske godt.

58 pct. af museernes bestyrelsesmedlemmer har professionelle kompetencer til at drive et museum, lyder det i opgørelsen ”Danske museer i tal” fra 2017, der er baseret på museernes egne oplysninger. Andelen er vokset siden 2017, men en kortlægning af vedtægterne for 93 statsanerkendte museer, som Akademikerbladet har fortaget, fortæller også en anden historie.

Kortlægningen viser, at højest 95 ud af 700 bestyrelsesmedlemmer ifølge vedtægterne formelt udpeges på baggrund af krav om kvalifikationer. Det er ikke ensbetydende med, at kun én ud af syv bestyrelsesmedlemmer har professionelle kompetencer, men ifølge Kulturministeriets anbefalinger bør bestyrelserne i deres vedtægter formulere, hvilke kompetencer den bør råde over. Kun 32 af de af 93 museer har formuleret disse krav.

241 politikere i bestyrelserne

Kortlægningen viser samtidig, at lokalpolitikere udgør langt den største andel af bestyrelsesmedlemmerne, efterfulgt af repræsentanter for museumsforeningerne. De sidder på henholdsvis 241 og 156 pladser af de i alt 700 bestyrelsesposter og på 27 museer kommer alle bestyrelsesmedlemmer fra disse to grupper.

Det er bekymrende mener Jane Sandberg.

”I Kulturministerministeriets anbefalinger til kulturinstitutioner står der ordret, at bestyrelsens medlemmer bør være uafhængige af særinteresser i form af udpegende myndigheder, politiske partier eller andre, da deres opgave alene er at varetage institutionens interesse. Så man må sige, at der er en divergens mellem anbefalingerne og almindelig praksis”, siger hun.

Men de mange politikere udgør sammen med bestyrelsesmedlemmerne fra museumsforeningerne også en anden væsentlig udfordring for museerne, vurderer hun. Det handler om professionalisme.

”Der er en grund til, at Kulturministeriet siden 2011 eksplicit har anbefalet, at bestyrelserne har kompetencer inden for fx ledelse, forretning, jura og økonomi. Og det er ikke disse kompetencer, der er årsag til, at lokalpolitikere og foreninger sidder i bestyrelserne. Selvfølgelig vil man gerne gøre sin tilskudsydende kommune tilfreds, men en så stor andel politikere og foreninger tyder på et governance-problem”, siger Jane Sandberg.

Museumsledere har brug for kvalificeret bestyrelse

Museernes bestyrelser har i dag de samme udfordringer som erhvervsvirksomhedernes, fordi museerne som følge af færre støttekroner har været nødt til at lære at tænke mere forretningsmæssigt. Det vurderer Carsten Fode, der er advokat og adjungeret professor ved Aarhus Universitet, hvor han er uddannelsesansvarlig for bestyrelsesuddannelserne.

Det er til gengæld sværere at være museumsleder end erhvervsleder, mener Carsten Fode.

”En ung arkæolog eller en kunsthistoriker bliver ofte siddende i jobbet. De er veluddannede med stærke faglige kompetencer, føler stærkt for deres fag og har til tider svært ved at acceptere den ledelsesmæssige rolle, der skal få det hele til at spille som et orkester og ikke bare det enkelte instrument. Så de ledelsesmæssige udfordringer på museerne er store”, siger han.

At samme grund er det afgørende, at museumslederne har en kvalificeret bestyrelse at spille bold med. Det vil i Carsten Fodes optik sige en bestyrelse med koordinerede kompetencer og en bred ledelseserfaring.

Men bestyrelserne på museerne er ofte præget af en række udpegningsorganer. Det har han selv oplevet som formand for kunstmuseet ARoS bestyrelse. 

Her udpegede Aarhus Kommune indtil 2016 to bestyrelsesmedlemmer, mens revisorforening, advokatforening, Aarhus Universitet og Erhverv Aarhus hver udpegede et medlem.

”Bestyrelsen var ude af stand til at sikre diversitet og koordinering af kompetencer, og desuden oplevede man en uhensigtsmæssig politisering” siger han.

For at opretholde et godt samarbejde beholdt kommunen udpegningsretten for to bestyrelsesmedlemmer, som med den nuværende praksis ikke selv er byrådsmedlemmer. De er med til at sikre den politiske kontakt. Derudover indstiller et nomineringsudvalg med ekstern deltagelse 4-6 medlemmer på baggrund af kompetencebeskrivelser.

Carsten Fode håber flere museer vil bevæge sig i samme retning, ikke mindst de 27 med udelukkende lokalpolitikere eller repræsentanter for museumsforeninger i bestyrelsen.

”Jeg synes, man skal forsøge at skabe en ændring. Bestyrelser, der udgøres af kommunalbestyrelsen eller venneforeninger, har et meget snævert sigte. Det risikerer at blive for politiserende eller lokalpatriotisk”.

Lokalmuseum: ”Vi er lokale ildsjæle”

Så enkelt er det dog ikke, viser et par aktuelle eksempler i Langeland Museum og Museerne Helsingør. De ikke selvejende institutioner, men derimod kommunalt ejede.

På Helsingør Museerne og består bestyrelsen én til én af kommunens Kultur- og Turismeudvalg. I en kvalitetsevaluering fra 2020 bemærker Kulturstyrelsen, at udvalget ikke er valgt på baggrund af ”særlige professionelle kompetencer”. Den kritiserer desuden bestyrelsen for ikke at afholde egentlige bestyrelsesmøder, men blot henlægge sager om museet på kulturudvalgets møder.

Overvej ”etablering af en selvstændig bestyrelse for museet, hvor kommunen er repræsenteret sammen med eksterne kompetencer til gavn for museets udvikling”, lød den venlige anbefaling fra Kulturstyrelsen.

”Vi i kulturudvalget er jo ikke uddannet på museumsområdet, så derfor overvejer vi i øjeblikket, om vi i stedet skal have en bestyrelse, som er professionel”, lød det efterfølgende fra bestyrelsesformand og konservativt byrådsmedlem Michael Mathiesen i Helsingør Dagblad.

To år efter er kulturudvalget og bestyrelsen fortsat identisk, og museets ledelse har i stedet for fået et advisory board.

”Der er ikke et fokus på politik i bestyrelsen. Vi er lokale ildsjæle, og vi er et meget enigt kulturudvalg, der har stemt meget få gange om tingene”, siger Michael Mathisen.  

Hvis I er så enige, hvorfor så ikke give plads til andre kompetencer?

”Jamen nu har vi et kulturudvalg, der brænder for området og et professionelt advisory board”.

Langelands Museum været igennem et lignende forløb. Også her anbefalede Kulturstyrelsen museet at sikre en bedre balance af kompetencer i bestyrelsen, der var udpeget af lokale foreninger og af kommunalbestyrelsen. Løsning blev også her en ren politisk bestyrelse med et advisory board.

”Så kan vi se ind i fremtiden, for det får vi brug for. Vi vil rigtig gerne udvikle museet. Men vi har en snæver økonomi, så det her er også et politisk kompromis”, siger Jørgen Nielsen, bestyrelsesformand for museet og konservativt kommunalbestyrelsesmedlem.

”Men jeg kan godt følge det, hvis det udefra ser ud som om, at vi har fået en strammere og mere administrativ tung styring. Men den formelle bestyrelse bliver mere garant for, at økonomien kan følge med”, siger han.  

Både på Langeland og i Helsingør peger man på, at Kulturministeriet har bakket op om løsningen.

En museumsleder, der ikke er tilknyttet de to museer, og som ønsker at være anonym, har svært ved at se ”meningen og værdien” af en politisk bestyrelse kombineret med et advisory board.

”De to adskilte organer kommer jo med al tydelighed til at illustrere problematikken. Nemlig at beslutningskompetencer og de faglige bestyrelseskompetencer, der skal understøtte en given strategi, ikke er til stede i samme rum".