Mareridt på museet

Da museumsdirektør Erlend Høyersten i juni måned i år pludselig forlod ARoS efter en advokatundersøgelse og klager om fuldskab, sexisme og grænseløs adfærd, var det langtfra første gang, at arbejdsmiljøet på et dansk museum endte som en offentlig skandale.

I 2019 kritiserede fyrede ansatte den mangeårige leder af Marstal Søfartsmuseum Erik Kromann for at skabe et dysfunktionelt arbejdsmiljø ved hjælp af aggressioner, social kontrol og faglig inkompetence.

I 2017 blev Roskilde Museums direktør Frank Birkebæk på forsiden af Politiken udstillet som en brutal hersker i et kongerige, hvor overfusninger og chikane af medarbejdere hørte til dagens orden.

I 2011 stod Sydvestjyske Museers direktør Ulla Mejdahl for skud. Til hendes repertoire hørte ifølge tidligere ansatte verbale afklapsninger, forskelsbehandling, intimidering og bagtalelser.

På mediesøgemaskinen Infomedia finder man adskillige beretninger fra andre museer. Historier om ledere, der mobber og forfølger ansatte, som til sidst sygemelder sig eller siger op, har præget den danske museumsverden de seneste tyve år. I de fleste tilfælde kan lederen slet ikke genkende at have gjort noget som helst forkert. Udfaldet er ofte, at vedkommende til sidst skiftes ud.

At historierne hober sig op, gør dem ikke nødvendigvis sande. Men en DM-undersøgelse fra 2019 tyder på, at der er et problem. Hele 28 pct. af de ansatte i kulturbranchen angav dengang, at de har et psykisk dårligt arbejdsmiljø. Samtidig tyder mediehistorierne på, at selv meget tydelige signaler om ledelsessvigt er blevet ignoreret af de øverst ansvarlige bestyrelser.

»Uhensigtsmæssig« mobning

Da tre arbejdsmiljøforskere i 2014 udtalte til Magisterbladet, at en trivselsundersøgelse fra Roskilde Museum vidnede om et elendigt arbejdsmiljø og dyb mistillid til ledelsen, afviste en hårdnakket Frank Birkebæk i bladet, at der var et ledelsesproblem.

»Vi har et kommunikationsproblem«, lød hans forklaring. En aktindsigt viste ellers, at 60 pct. af de ansatte udtrykte mistillid til direktørens evne til at understøtte et godt samarbejde. Lige så mange berettede om mobning og chikane.

Omfanget af mobning blev hemmeligholdt for personalet. Og da Joy Mogensen, der som borgmester i Roskilde var udnævnt som museets bestyrelsesformand, blev bedt om konkret at forholde sig til fortielsen og den lave tillid, svarede hun, at undersøgelsen godt nok pegede på »noget uhensigtsmæssigt«, men at »medarbejderne helt generelt er rigtig glade for at være ansat«.

Der gik tre år, før 20 tidligere og nuværende ansatte i Politiken beskrev Frank Birkebæk som en »diktator«, der råber ad folk, skælder ud og intimiderer. Så fik tonen til sidst en anden lyd. Nu fortrød Joy Mogensen pludselig, at hun ikke havde grebet ind. Og Frank Birkebæk gik på pension.

Et lignende forløb udspillede sig, da bestyrelsen ved Sydvestjyske Museer i 2010 modtog advarende redegørelser om direktør Ulla Mejdahl. Bestyrelsen var tavs. Selv da otte ansatte klagede over, at Ulla Mejdahl igen var fuld og nu også politianmeldt for at forlade museet stærkt beruset i sin bil, reagerede bestyrelsen ikke. Først fire måneder senere lød en kortfattet besked til de otte medarbejdere, at Ulla Mejdahl nød bestyrelsens »fulde tillid«.

På et medarbejdermøde måneder senere talte folk åbent om deres frustrationer. I lange indlæg fik eksterne konsulenter samt bestyrelsesformand og lokalpolitiker Birthe Rasmussen (V) udbasuneret, hvordan en enerådig ledelse havde skabt utryghed, frygt og resignation. De fleste indlæg blev efterfulgt af taktfaste klapsalver fra personalet.

I en konsulentafrapportering to måneder senere hed det, at »en mindre gruppe medarbejdere hænger med en konflikttilgang«, og at »uacceptabel intimidering af ledelse og medarbejdere skal stoppe«. Sagen endte til sidst med Ulla Mejdahls fratrædelse, men da havde kaosset på museet længe været udpenslet i medierne, og flere fagligt anerkendte medarbejdere havde for længst opsagt deres stillinger.

Den giftige trekant

Ifølge ledelsesforsker og ph.d. Karsten Mellon er der ikke noget overraskende i, at nogles oplevelse af dårlig ledelse ignoreres eller slet ikke genkendes af andre. Tværtimod.

For også dårlige eller destruktive ledere, som han kalder det, er afhængige af støtte eller accept. Derfor taler nogle organisationspsykologer om en giftig ledelsestrekant.

»Nogle destruktive ledere har narcissistiske træk. De er selvtilstrækkelige, mangler selvindsigt, og så ignorerer de ubekvemme informationer. Ligesom deres autoritet er baseret på dominans frem for overtalels«, siger Karsten Mellon og peger på Donald Trump som et klassisk eksempel.
Hans magt afhang også af påvirkelige følgere.

»Destruktive ledere har medarbejdere, der understøtter adfærden. Enten dem, der mobbes, er underkuede og frygter ledelsen, eller dem, der ligefrem trives med og har sammenfaldende interesser som den destruktive leder, for eksempel i kraft af privilegier«, siger Karsten Mellon.

Endelig skal der være et befordrende negativt miljø for den destruktive ledelse. Det vil typisk være usikkerhed, tilstedeværelsen af eksterne trusler eller en svag grad af kontrol med ledelsen. Museernes usikre økonomiske vilkår, et stærkt forandringspres fra omverdenen og bestyrelser med ulønnede medlemmer kan netop udgøre et sådant befordrende miljø, mener Karsten Mellon.

Koblet med berøringsangst kan destruktive ledere få lang snor. Da Karsten Mellon og kolleger skulle holde et oplæg om bogen »Pissedårlig ledelse«, blev han kritiseret for at bruge begrebet af en ledelseskonsulent fra KL, der mente, at det kastede smuds på ledere.

»Ledere er ikke interesserede i at tale om dårlig ledelse, heller ikke ledelseskonsulenterne og ledelsesforskerne, de er alle interesseret i at tale »god ledelse« op. Så der er mange magtkampe om, hvordan man må tale om ledelse«.

Dårlige sager kalder på bedre bestyrelser

Ifølge DM-konsulent Øjvind Vilsholm er udfordringerne på museerne ofte forbundet med manglende bevillinger og høje ambitioner hos såvel ledere som medarbejdere. DM har månedligt en til to sager, hvor pressede museumsansatte sygemelder sig på grund af deres psykiske arbejdsmiljø, og i de fleste sager peger problemet mod dårlig ledelse, vurderer han.

»På en række museer er der endog store udfordringer. Og nogle gange er problemet relateret til bestyrelsen, fordi den ikke griber ind«, siger han.
Organisationen Danske Museer afviser, at der skulle være særlige problemer i branchen. »Det er ikke vores generelle indtryk, at museumssektoren som branche er særligt martret af dårligt arbejdsmiljø«, skriver interesseorganisationens formand i en mail.

I sagen om ARoS-direktør Erlend Høyersten afviser bestyrelsesformand Carsten Fode, at bestyrelsen kunne have handlet tidligere. Erlend Høyersten blev direktør i 2013, men det var først i december 2020, at bestyrelsen fik indtryk af, at der kunne være et problem, siger han.
»Vi deltager ikke i medarbejdermøder, men vi følger arbejdsmiljøet så tæt som muligt. Hvert andet år lander der en trivselsundersøgelse på vores bord gennemført af en ekstern konsulent, men der har ikke været noget, der gav anledning til at gribe ind«, siger han.

Carsten Fode er samtidig overbevist om, at der fremover vil være større interesse for den rolle, bestyrelsen spiller – også i forhold til at sikre et ordentligt arbejdsmiljø.

»Jeg tror, at alle museumsbestyrelser er nødt til at vurdere, hvilke kompetencer der skal til«, siger han.

ARoS har selv ændret sin vedtægt af samme årsag. Hvor det meste af bestyrelsen tidligere blev udpeget af tilskudsgivere og organisationer, bliver seks af de ni medlemmer i dag udpeget af et nomineringsudvalg, der skal gennemgå det samlede kompetencebehov.

Ikke som i Irma

Ifølge arbejdsmiljøforsker og professor emeritus Tage Søndergaard Kristensen vil en museumsbestyrelses evne til at forhindre og bremse dårlige chefer næppe afhænge af, hvem der sidder i bestyrelserne.

Dels blander bestyrelserne sig ikke i den daglige drift, dels er medlemmerne som regel ulønnede, hvilket begrænser bestyrelsens indsats. Det største problem er dog, at det er svært at registrere konsekvenserne af dårlig ledelse, mener han, hvilket også kan være en forklaring på, hvorfor problemerne på museerne undertiden eskalerer.

»Havde det været henne i Irma, hvor der skal præsteres dagligt, ville dårlig ledelse hurtigt afspejle sig i omsætningen. Men på et museum er den slags langt mere uigennemskueligt, og bestyrelsen får ikke forelagt KPI’er (Key Performance Indicators, red.) eller andre følsomme indikatorer, som andre steder kan føre til, at ledelsen bliver udskiftet«.

Ifølge Tage Søndergaard Kristensen skal rækken af ledelses- og arbejdsmiljøproblemer på museerne ses i sammenhæng med det, han kalder uklarhed i kerneopgaven.

»På museerne er der ofte en konflikt mellem den faglige, forskningsmæssige fordybelse og kvalitet på den ene side og den udadrettede formidling på den anden«, siger han.

Samme vurdering har Anita Mac, ledelsesforsker på RUC. Hun tror ikke, at grænseoverskridende adfærd er særligt udbredt på museerne.
»Men jeg tror, der er en kamp mellem traditioner, mellem en gammeldags docerende måde at formidle på og så en moderne, der mere er i dialog med brugerne. Det er faktisk en transformation, du ser overalt i vestlige samfund. Det er en sej proces, hvis du skal have din faglige identitet med i det«, siger Anita Mac.

DM-konsulent Øjvind Vilsholm peger ligeledes på, at der igennem en årrække er stillet større krav til museernes forskning fra Slots- og Kulturstyrelsen i takt med et øget fokus på publikum.

Når de ansatte finder sig i dårlige ledere, handler det i sidste ende om ren og skær overlevelse, mener han.

»Muligheden for at stille noget op er langt bedre, når der er en tillidsrepræsentant, der kan være et talerør for medarbejderne. En enkelt medarbejder er derimod sjældent interesseret i at stikke hovedet frem. De er bange for at miste deres job eller risikerer, at chefen bliver endnu mere sur. Nogle gange ender folk også med at blive i tvivl om, hvorvidt de selv er utilstrækkelige, hvilket sjældent er tilfældet«, siger Øjvind Vilsholm.

Selvom DM’erne på ARoS er omfattet af en overenskomst, er det endnu ikke lykkedes at få valgt en tillidsrepræsentant.