Efter måneders nedlukning: Kriseledelse kan blive det nye normale

Nu var vi lige i gang med at tale om mindre new public management, mere tillid, mere samskabelse, mellemlederens rolle i organisationen, chikanerende seksuel adfærd på Kunstakademiet og så videre. Og så kom coronaen væltende ind over os.

Hvad så, er tingene vendt på hovedet, eller hvor er vi henne nu?

Udfordringerne stod i kø i forbindelse med nedlukningen af landet den 11. marts. Som ledere skulle vi pludselig løse en mængde opgaver, der var nye. Vi blev kastet ud i veritabel krisestyring. Meget er sagt og skrevet om dette og hermed endnu et bidrag i rækken, nu med de ledelsesmæssige magisterbriller på.

Beredskabsplanen virkede

Som bibliotekschef på DTU gik jeg sammen med en række medarbejdere og beredskabsholdet fra morgenstunden den 12. marts i gang med at lukke alle fysiske forhold ned, således at vi endte med at vise et skærmbillede i døren, hvorpå der stod ”Lukket” og med henvisning til hjemmesiden og de digitale platforme. Jeg gik gennem bibliotekets tre etager ud på eftermiddagen og tjekkede, at der ingen mennesker var, og alt levede op til en standard af lukkethed. Det var en knugende fornemmelse at gå hjem den dag som den sidste fra biblioteket, alt var forladt, og jeg vidste ikke, hvornår vi ville vende tilbage.

Vi havde i fællesskab sikret, at DTU Biblioteks digitale adgange og løsninger fungerede 100% og at vi dermed fortsat kunne løfte den opgave vi er sat i verden for – at levere forskningsinfrastruktur til forskere og studerende på DTU.

Dagligdagen i en online version

Det har været min oplevelse, at driften har fungeret upåklageligt og meget effektivt.

Med morgenmøder i de enkelte teams er dagligdagen blevet struktureret, og alle har fundet sig til rette i deres rolle, online og hjemme ved computeren. Alle var indstillet på krisesituationen, og der er blevet leveret upåklageligt på driften.

Vi havde lige justeret organisationen, og den skulle nu fungere i nye teams og referencer til nye ledere for manges vedkommende. Det fik sin ilddåb i onlineversionen. Alle var indstillede på at få det til at fungere, så det gjorde det. Vi har som alle andre holdt møder med få og med mange, i Teams, på Skype og på Zoom.

Bibliotekarerne har opgraderet deres undervisningskompetencer undervejs og er blevet skarpe på onlineundervisning med små og store hold.De oplevede børnesygdommene i en fuld eksponering over for de studerende, de lærte af det og gjorde det bedre næste gang.

Læringskurverne har været imponerende.

Jeg har oplevet, at mange har haft rigeligt at se til. Færre, som plejer at have deciderede fysiske opgaver på biblioteket, har haft mindre at tage sig til, men sådanne forskelligheder hører med til situationen. Samlet set er jeg stolt af min organisation. Det har været imponerende, hvor hurtigt alle omstillede sig

Omstillingsparathed var ikke blot en frase, men en evne alle har vist sig kapable i. Det lover godt for fremtiden.

Møder og kommunikation

Vi prøvede os frem til de rette mødestrukturer og samarbejdsformer.

Møder startede til tiden og var mere præcise og ligeledes kortere. Et møde ud over 1-1,5 time blev for trættende - til gengæld var en 1:1 samtale per telefon og headset på en tur i nabolaget en god løsning. Jeg oplevede at vores fredagsmorgenmøder med egen kaffe ved computeren udviklede sig til eminente videndelingsseancer, flere bød ind med deling af stort og småt, hvorved de ikke udelukkende blev mine orienteringspunkter.

Også mine flerugentlige biblioteksinfoer per mail viste sig at blive både værdsat og efterspurgt. I det hele taget blev der generelt sendt meget information rundt primært via mail og på intranet.

Kommunikation blev en hjørnesten i opretholdelsen af normaliteten. Vi var alle afhængige af den, og som leder var kommunikationen central for min mulighed for at navigere og skabe overblik i en organisation, som ikke mødtes fysisk.

Udfordringer

Men alt var jo ikke udelukkende lykke.

Mange møder var mere effektive med mindre udenomssnak, men det var samtidig svært at se, hvis nogle ikke rigtigt var på toppen, en mimik der ikke kunne tolkes, en kommentar der stod ukommenteret hen. Det var styring af møder, som krævede en helt anden form for overblik. Og nogle af de svære samtaler blev sværere via en skærm.

Forsøgene på frokostmøder, fredagsbar og underholdning var velmente i et forsøg på at holde den sociale kontakt kørende. Det er min opfattelse, at det er den sociale dimension, der savnes efter en lang hjemmeperiode.

Jeg savner at tale med kollegaer på gangen, ved printeren, i køkkenet ved kaffemaskinen. Det kan ikke erstattes af ”online-kaffe”.

Jeg vil også påstå, at vi har lidt en eller anden form for produktionstab. Ikke på driftssiden, det har fungeret eminent. Men jeg må indrømme, at vi jo ikke har sat alt det innovative og nytænkende i værk, som vi kunne. Vi har gjort det, hvor det var påkrævet, for eksempel med online undervisning, da det var en nødvendighed. Men alle ideerne til revideret mission, nye samarbejdsrelationer, nytænkende projekter, alt det er blevet i omegnen af et halvt år forsinket, og jeg glæder mig til samtalerne på de fysiske møder.

Jeg er mange erfaringer rigere.

Erfaringen på det personlige plan er, at jeg har en tendens til at blive siddende for længe ved computeren, når jeg ikke bliver forstyrret af kollegaer, der lige skal sige noget eller spørge om noget. Jeg har siddet i møder primært over Zoom, derefter arbejdet videre på computeren for igen at tage et nyt online møde. Variationen var til at overse.

Og hovsa, hvor var pausen? Jeg glemmer simpelthen at hente et glas vand, lave en ny kop kaffe og så videre. Det bliver til skærm med skærm på.

Konsekvensen af det er, at efter fire måneder på den måde synes min ryg ikke, at det hele er så godt, og det på trods af lange gåture med veninder, yoga på Facebook og et par løbeture i ny og næ. Øv, så kan jeg lære det. God ergonomi og pauser skal der til, ligesom mødet med kollegaerne over kaffemaskinen i køkkenet tjener rigtig mange gode formål. Jeg savner det, inklusiv forstyrrelserne og det gode arbejdsliv.

Læring

Vi skal også lære af corona, og intet er sort/hvidt. Der er meget at tage fat i.

Det med hjemmearbejde står øverst på manges dagsorden i øjeblikket. Heller ikke det er sort/hvidt. Det er min opfattelse, at hjemmearbejde skal hænge sammen med opgavens karakter og med samarbejdet på arbejdspladsen. Inden for den ramme er hjemmearbejde en fortrinlig løsning. Mange er formentlig også mere produktive hjemme, da de sparer transporttid og kan undgå forstyrrelser på kontorerne.

Fremover er jeg sikker på, at vi kommer til at opleve mere hjemmearbejde, både fordi det giver opgavemæssig mening i en digital tidsalder, og fordi det indimellem giver god effektivitet, samt fordi vi i lang tid fremover skal passe på hinanden og holde afstand.

Det fysiske møde skaber loyalitet på arbejdspladsen, og den fysiske interaktivitet har ligeledes sin positive værdi. Jeg tror på, der udløses en kreativitet i det fysiske møde og dermed en gavnlig effekt på vores innovation og evne til at skue fremad. Den del har jeg savnet i coronaforløbet.

Jeg er således fortaler for både at arbejde hjemme og at mødes i det fysiske rum på arbejdspladsen. Den cocktail kommer fremover til at kræve nyt af os alle, og for ledere skabes der ny ledelsesmæssig opmærksomhed på tilpasninger og undtagelser, som skal håndteres i hverdagen.

Før var vi alle fysisk til stede til møder - under corona var vi alle online. Fremover kommer vi til at opleve et miks af begge dele. Det vil sige, at vi skal skabe en bevidsthed om, hvornår vi er på hvilke platforme, fysiske og/eller digitale.

Vi skal som ledere gå forrest ved at arbejde mere fokuseret med distanceledelse og med en ny opfattelse af vores rummelighed, hvor der plads til de individuelle forhold og til nye samtaler f.eks. om, hvad det vil sige at være på arbejde og skabe den gode arbejdsdag. Der bliver ikke tale om en one size fits all, men der bliver behov for en udvidet lederværktøjskasse, og arbejdsmiljø får et nyt twist.

Som bibliotek har vi i særdeleshed lært, at adgangen til litteratur primært foregår online. Adgangen til vores elektroniske systemer har hele tiden været flagskibet, men jeg forventer, at vi har lært, at de relativt få fysiske bøger, vi har, ikke i længden er relevante, og dermed er der skabt plads til endnu en forandring. Der har stort set ikke været efterspørgsel i perioden. Til gengæld har selve det fysiske studiemiljø været efterspurgt. De mange studerende, som har siddet alene på deres kollegieværelser, har savnet at komme i bibliotekets studiemiljø, både for at arbejde med opgaverne og for at mødes i samarbejdet med andre studerende.

De studerende siger åbenlyst, at de ikke kun vil online undervisning. Udbyttet er ikke tilstrækkeligt. De vil gerne blended learning. Vi vil som ledere og medarbejdere også et både og – og dermed blended working.

Der er skabt nye dimensioner i ledelse med basis for udvidet rummelighed og stadig med aspekterne om, at forandringer og tilpasninger er kommet for at blive, nu hånd i hånd med empati og fleksibilitet.

Spørgsmålet er, om kriseledelse er blevet det nye normale?