Dansk Magisterforening

Er det Danmarks sværeste job at lede et universitet?

Alan Irwin, Professor på Copenhagen Business School (CBS). Udover en lang forsknings- og undervisningskarriere har Alan også i perioden 2007-2014 været forskningsdekan på CBS og i en kort overgang i 2011 var han konstitueret rektor på CBS.

Debat Alan Irwin
Del artikel:

CBS-professor efterspørger en mere konstruktiv tilgang fra omverdenen til universitetsledelse og kommer selv med bud på, hvad der skal til for at gøre det godt.

Hvorfor bevilger ledelsen ikke flere ressourcer til vores forskning? Hvorfor har de beskåret afdelingens budget? Hvorfor har de besluttet, at undervisningsprogrammerne skal lægges om?

Når forskerne taler om problemer på universiteterne, virker det ofte som om, årsagen skal findes hos universitetslederne. Og omvendt er det også som regel kun, når der er noget galt, at forskere faktisk taler om universitetsledelse.

Men er det muligt at udvikle en anden tilgang? En tilgang, hvor vi spørger, hvad vi ønsker fra universitetsledelsen, og hvilke kompetencer ledere skal have for at være både legitime og effektive?

En nylig artikel i The Economist satte det på spidsen: Er det at lede et topuniversitet Amerikas sværeste job? Godt nok er vi ikke i Amerika. Og måske befinder vi os heller ikke på et internationalt topuniversitet. Men universitetsledere på tværs af Danmark vil stadig kende følelsen.

Nogle gange virker det som om, kravene er større end nogensinde. Som leder skal man for eksempel både tage vare på velfærden, arbejdsmiljøet og produktiviteten hos vores kloge medarbejdere og vores lige så kloge studerende.

Men selvom kravene stiger, øges universitetsledernes tilgængelige arbejdstid ikke. Så det kan være svært at prioritere, når emailbeskederne blot fortsætter med at vælte ind. Det er måske ikke Danmarks sværeste job. Men det lyder ikke let - eller særlig sjovt.

Hvad sker der, når vi begynder at tænke på universitetsledelse som en mulighed i stedet for et problem?

I stedet for kun at fokusere på, hvad der er galt, bør vi tale noget mere om, hvad vi gerne vil have gjort? I stedet for at kritisere universitetsledelse, bør vi interessere os for, hvilke kvaliteter der er nødvendige for at være en god leder? Hvad sker der, når vi begynder at tænke på universitetsledelse som en mulighed i stedet for et problem: En chance for at tilføje noget til vores universiteter i stedet for at fjerne noget?

Hvor fører det os hen? Selvfølgelig involverer det en seriøs undersøgelse af udfordringerne for universitetsledelse lige nu. Videnskabelige medarbejdere i starten af deres karriere føler sig ofte under særligt pres i det konkurrenceprægede system. Uddannelsesreformer er en stor del af det nationale landskab. Der er mange meninger om, hvor universitetet skal være på vej hen. Vi vil alle gerne have flere ressourcer, men øget finansiering skaber normalt også flere forventninger og flere krav. Udfordringerne og dilemmaerne er ikke svære at finde, og listen ser ud til at blive længere.

At tage et seriøst blik på universitetsledere betyder også at anerkende, at universitetsledere kommer i forskellige former og leder på forskellige niveauer – fra en lille underafdeling til et helt universitet. Alligevel er det min opfattelse at de alle har brug for visse fælles kompetencer. Lad mig komme med tre forslag - bare for at få gang i diskussionen.

Formålet med universitetsledelsen er ikke at sætte grænser og sige nej

Først og fremmest handler god universitetsledelse om at navigere og balancere forandringerne omkring os. Hvis situationen var enkel eller ligetil, ville vi slet ikke have brug for ledere. Men det er den ikke, og derfor er der brug for at lytte og lære såvel som at tale. Og det gælder ikke kun universitetsrektorer. Det er svært at være leder på et hvilket som helst niveau uden at forstå den kontekst, man arbejder i – og forstå, hvordan man får tingene gjort.

For det andet, må universitetsledere aldrig glemme at hovedopgaven er at arbejde med – og passe på – mennesker. Universitetsledere skal skabe et miljø, hvor kreative mennesker kan blomstre og udvikle sig. For at sige det enkelt, skal ledere kunne lide mennesker og nyde deres succes, uanset hvor stor eller lille den måtte være. Regler og grænser er nødvendige. God ledelse vil altid indebære at sige nej. Men formålet med universitetsledelsen er ikke at sætte grænser og sige nej. Det skal være med til at skabe betingelserne for, at fantastisk undervisning, forskning og samfundsengagement kan foregå.

Min tredje pointe er, at universitetsledelse involverer respekt og koordinering af de involverede menneskers akademiske kompetencer. Især forskningsmedarbejdere er en del af mere end ét fællesskab. Og for mange er deres nationale og internationale kolleger uden for institutionen lige så vigtige som dem indenfor. Forskere bruger deres karriere på at opbygge deres omdømme og deres netværk. Det kan være frustrerende for ledere: Hvorfor bekymrer forskere sig så meget om andres meninger? Det er dog et afgørende aspekt af forskernes identitet og deres motivation. Det er bedre at bygge videre på det end at se det som en hindring.

Det handler ikke om at skabe den perfekte leder. Gode universitetsledere er afhængige af et helt netværk af mennesker, hver med deres individuelle færdigheder og kompetencer.

Men det er en opfordring til at tage universitetsledelse alvorligt. Universitetsledere har ikke kun brug for administrative kompetencer og ledelsesteknikker, men også kapaciteten til at pleje, muliggøre og hjælpe med at skabe nye muligheder.

}