Antropologer: Lad os få mere jantelov på ledelsesgangen

”Mange forbinder høvdinge med nogle meget magtfulde og kommanderende størrelser,” konstaterer Dennis Nørmark og tager en slurk vand, mens Christian Groes overtager stafetten:

”Men man har altid i antropologien beskrevet høvdingen som en nærmest magtesløs skikkelse – og det gælder verden over i både tidligere tider og i de oprindelige folk, der den dag i dag ikke lever i en moderne verden.”

Der kan synes langt fra stammer og høvdinge til det glaskontor på Frederiksberg som de to bogaktuelle antropologer har taget plads i en torsdag morgen. Men skal man tro de to, er det hos høvdinge, vi bør hente inspirationen til, hvordan moderne arbejdspladser skal ledes. Det er budskabet i deres nye bog ’Gid min chef var høvding’.

”Høvdingerne kendetegnes ved at være lyttende, inkluderende og ydmyge. Det er de kvaliteter, vi ser hos de allerbedste ledere. Men der er desværre også rigtig mange af de andre ledertyper derude,” siger Groes.

Ledere stjæler slik fra børn

Lederne har meget at lære af høvdingerne, hvis man skal tro de to antropologer.

”Der er ofte en hensynsløshed og ide om, at man har mere ret end andre per automatik på grund af sin position, og at man ikke respekterer andre menneskers grænser,” mener Dennis Nørmark, der tidligere har kritiseret ledelsespraksisser – blandt andet i bogen Pseudoarbejde, som han udgav med filosoffen Anders Fogh Jensen i 2018.

I den nye bog argumenterer Nørmark og Groes for, at ledere har tendens til at have en række usympatiske træk. De fremhæver for eksempel en enkelt videnskabelig undersøgelse, der viser, at psykopati er op mod 20 gange så udbredt blandt ledere som i den generelle befolkning. Men antropologerne bruger også andre farverige videnskabelige undersøgelser til at underbygge deres pointer.

To af undersøgelser tager udgangspunkt i forskning om velhavende mennesker, som Groes og Nørmark mener er en overlappende kategori med ledere. Det ene viser, at førere af dyrere biler sjældnere overholder en lang række færdselsregler – uanset om det gælder at holde ved fodgængerfeltet eller køre for hurtigt.

Den anden undersøgelse er af den mere farverige slags. For som om, at ballade i trafikken ikke var nok: De velhavende stjæler endda slik fra børn!

I en anden undersøgelse efterlod en forsker en krukke med slik på universitetsgangen og et skilt med store bogstaver: ’TIL BØRNENE’. Fra tid til anden kom der alligevel et par velvoksne fingre i krukken – og dem, der hyppigst stak fingrene i krukken, var især ledere eller deltagere i andre psykologiske eksperimenter, hvor de var blevet tildelt magt over andre.

Ledernes mangler ses også på noget så håndgribeligt som kage på kontoret, mener Groes og Nørmark. De henviser til en anden videnskabelig undersøgelse, der viser, at ledere er mere tilbøjelige til at tage det sidste stykke kage, når der ikke er nok. Og så både smasker de mere højlydt og krummer mere end andre, mens de fortærer kagen.

”Der altså et eller andet helt galt – og det betyder jo også at ledere ofte har en adfærd, hvor medarbejdere er tilbageholdende, utrygge og det, der er værre,” konstaterer Dennis Nørmark.

Baggrunden for de utiltalende træk hos lederne er både, at de forkerte bliver ledere, og at magten korrumperer, argumenterer de to.

”Det der med, at man tror, at man er en ganske særlig karakter, der må noget, andre ikke må, det sniger sig ind på mennesker, hvis fællesskabet ikke har magt til kontrollere dem – og så går det galt. Det var den visdom, stammesamfundene havde, men den har vi glemt,” siger Dennis Nørmark.

”Vi ser alt for mange selvpromoverende og kommanderende ledere, der har mere travlt med at tale end at lytte,” tilføjer Groes.

Der er altså et problem med ledelse, der skal gøres op med. Og løsningen er klar, mener antropologerne: Vi skal tilbage til de gode gamle dage.

På jagt i junglen

Som 25-årig var Christian Groes på feltarbejde i Amazonasregnskoven. Her studerede han Satere Mawe-folket – et oprindeligt folk, der i høj grad har været upåvirket af den moderne virkelighed omkring dem.

Et par måneder inde i arbejdet fik han lov at komme med stammen på jagt i den overgroede jungle. Bagerst i en linje af bomstille stammefolk kamufleret med brunt mudder i ansigtet, begyndte den unge antropolog at blive nervøs.

”Der var alle mulige lyde – og slanger, mærkelige orme og sindssyge insekter overalt,” forklarer han.

”Jeg var virkelig på udebane og skidebange,” erkender Groes, der kanaliserede sin nervøsitet til en række spørgsmål til manden foran ham i linjen: Hvornår har I sidst set en alligator? Er der jaguarer i nærheden? Hvornår kommer vi tilbage?

På et tidspunkt kom de forbi et træ med dråbeformede gule frugter, og manden kravlede roligt op og knækkede en enkelt af træet. Så skrællede han den med munden og overrakte frugten til en forventningsfuld Christian Groes, der kort efter havde fyldt munden med den appetitligt udseende frugt.

”Men så kunne jeg pludseligt mærke, at det ikke var på grund af smagen, jeg havde fået den,” fortæller han.

Inden længe var Groes læber klistret sammen, og han kunne ikke længere snakke, mens resten af stammen til gengæld viste, at de stadig var i fuld stand til at grine. Der var tale om en såkaldt ’limfrugt’, der havde klistret antropologens mund sammen.

”Jeg gik der og larmede med mine dumme spørgsmål, og det kunne jo ødelægge enhver jagt. Så det var en lærestreg om, at man ikke skal hævde sig på bekostning af andre i stammen. Og det er en værdi, der er gennemgående i de stammefolk – også for høvdingen,” siger Groes.

”Det handler grundlæggende om, at stammen fungerer bedst på den måde – og hvis høvdingen hævder sig for meget eller beholder for meget af et bytte, så bliver han også sat på plads af de resterende medlemmer af stammen.”

Den høvdingeleder, antropologerne beskriver, er kendetegnet ved at være lyttende, inkluderende og ydmyg. De selvsamme kvaliteter har gået igen i den research af kvaliteterne af danske ledere som de har lavet i forbindelse med bogen – og det gælder hvad end der er tale om en leder i Mærsk eller i Gentofte Kommune.

”Det er kvaliteter, der får medarbejderne til at føle sig trygge, motiverede og giver dem det handlerum, de skal bruge for at lykkes,” argumenterer Dennis Nørmark.

For mange tæv til janteloven

Læren fra stammerne får de to frem til en pointe: Janteloven har fået for mange tæv de seneste mange år.

”Der er aldrig nogen, der siger, at de elsker den. Alle hader janteloven,” konstaterer Christian Groes.

”Dele af det er da også berettiget,” tilføjer Dennis Nørmark.

Der er to sider af sagen, mener han. På den ene side handler janteloven om at dyrke middelmådigheden og tryne folk, der er anderledes – og det er noget skidt. Men på den anden side handler janteloven også om, at du ikke skal hævde dig på bekostning af fællesskabet, mener han. At du ikke skal erodere fællesskabet ved at fylde for meget, rage for meget til dig eller spille efter et andet sæt regler end alle andre.

”For mig har janteloven altid først og fremmest været den sidste del. Det er noget grundlæggende skandinavisk, der også har sikret os rigtig meget af den succes, vi har,” siger Dennis Nørmark, inden Groes igen bryder ind:

”Og så går vi alligevel og bokser os selv med den konstant. Det er næsten en slags kollektiv selvafstraffelse, som vi nok gør klogt i at smide fra os.”

Selv om skandinavisk ledelse er blandt de mindst hierarkiske i verden, mener de to, at der er langt igen. Men hvis jantelovens fælleskabsopbyggende effekter er så skandinaviske og har sikret så meget succes herhjemme, hvorfor gælder den ikke i samme grad, når det gælder ledelse, kan man spørge.

De to antropologer mener at forklaringen skal findes i den amerikanske ledelsesteori, der blev importeret med marshallhjælpen efter anden verdenskrig, hvor business schools og konsulenthuse begyndte at fylde mere og mere.

”Den bunder meget i en militær forståelse af verden, og det ser vi også i sproget på vores kontorer, hvor vi snakker om must win battles, org charts og chief operating officers,” mener Dennis Nørmark.

”Og så snakker man i den forståelse også ofte om en stor maskine, hvor medarbejderne er ressourcer.”

Det handler ikke kun om, at den forståelse af ledelse er mindre effektiv end den mere bløde ledelse.

”Det er også et spørgsmål om, at man skal kunne se sig selv i øjnene, når man kommer hjem fra arbejde. Og det er nok lidt lettere, hvis medarbejderne er mennesker og ikke bare er en ressource, der kan rykkes rundt på.”

Mange røvhuller derude

Skal der gøres noget ved ledelsesproblemerne, bør vi nok overveje at vælge nogle anderledes ledertyper og på nye måder, mener de to.

”I stedet for at reproducere gamle forestillinger om ledelse, foreslår vi, at de ansatte selv vælger sin leder. Det er usundt, at ledere vælger andre ledere, da de ofte vælger nogen, der ligner dem selv,” mener Dennis Nørmark, der gerne så flere demokratisk ejede virksomheder.

Det er i den grad et problem, at lederne selv ansætter ledere, når de ikke nødvendigvis selv har alle de bedste kvaliteter, argumenterer han.

”Og så skal lederne måles på relevante kriterier for de ansatte, være til stede og lytte til sine ansatte i stedet for kun at mødes med andre ledere. Fællesskabet skal kunne kontrollere og vejlede lederen.”

Kunne man forestille sig, at de udspekulerede ledertyper læser bogen, skifter Audien ud med en Fiat 500 og bare lader som om, at de er den ledertype, I er med til at gøre populær?

”Utvivlsomt. Der er rigtig mange røvhuller derude, der siger alle de rigtige ting om, at deres dør altid er åben, at de altid er der for deres medarbejdere, og at de meget gerne vil lytte. Så sidder de og nikker med et smil, mens en medarbejder snakker,” siger Dennis Nørmark og holder en kort pause, mens han slår ud med armene.

 ”Og så kan de sgu alligevel ikke huske en skid af det”.