I Aarhus har de allerede været igennem det, Københavns Universitet nu vil gøre: "Vær beredt på kaos"

Før sommeren blev bestyrelsen på Københavns Universitet (KU) enige om at flytte det teknisk-administrative personale væk fra institutterne og ud i centrale administrationsenheder. Det sker i en reform af administrationen på det 500 år gamle universitet og med håb om at spare 300 millioner kroner om året.

Det har været – og er stadig – et sejt træk.

Ledelsen har længe talt om fyringer og nedlæggelse af 380 årsværk, mens Uniavisen stod til at blive lukket for offentligheden.

Tillidsrepræsentanterne på universitetet opfordrede til en boykot af årsfesten, og så blev fyringsrunden afblæst.

Det er ikke kun et spørgsmål om, hvor og hvordan besparelserne skal udmøntes. Medarbejderne er også usikre på, hvordan deres fremtidige arbejdsplads kommer til at se ud – nogle så meget, at de allerede nu søger væk.

Det er som bekendt umuligt at spå om fremtiden, men undertiden kan man finde pejlingerne af den, hvis man i stedet ser bagud. Og i dette tilfælde helt specifikt mod Aarhus Universitet (AU) i begyndelsen af 2010’erne.

Efter en række fusioner af forskellige uddannelser havde universitetet behov for omorganisering, centralisering og udvikling af en fælles kultur, mente daværende rektor Lauritz B. Holm-Nielsen.

Det indebar blandt andet, at meget af det administrative personale på institutterne skulle samles centralt. Det samme, der nu sker på KU.

Både nuværende ansatte og den tidligere rektor kan se paralleller fra reformen på AU til reformen på KU og måske vigtigt af alt en række områder, hvor Københavns Universitet kan tage ved lære.

Kaos i flere år

Olav W. Bertelsen er fællestillidsrepræsentant på Faculty of Natural Sciences og lektor på Institut for Datalogi på Aarhus Universitet. Han husker tydeligt tiden, før AU’s administrative reform.

”Der var et væld af forskellige e-mailsystemer, intet fælles netværk og store forskelle på, hvordan man gjorde fra institut til institut. Det var svært at samarbejde, og det var vanskeligt for studerende at kombinere forskellige uddannelser,” siger Olav W. Bertelsen.

”Der var mange særløsninger og hjemmestrikkede arbejdsgange. Folk på de forskellige institutter var måske glade for de individuelle løsninger, men det fungerede ikke sammen. Så det er nok rigtigt at, der trængte til at blive ryddet op.”

Men han vil ikke ligefrem kalde reformen for en ubetinget succes.

”Det var et utroligt ambitiøst projekt – nok også for ambitiøst. Det resulterede nærmest i babelstårn-lignende tilstande, selvom det modsatte var hensigten,” siger han. 

”Der var kaos i flere år."

Problemet var ifølge ham, at der blev meget langt mellem det videnskabelige personale (VIP) og det teknisk-administrative personale (TAP), da de blev flyttet væk fra institutterne. Både fysisk og mentalt.

”Der opstod unødvendige modsætninger. Nogle oplevede, at TAP ikke var til for forskernes skyld, fordi man ikke så hinanden i øjnene eller kunne løse problemer sammen i kød og blod. Det blev oplevet som et spørgsmål om modstandere i stedet for kollegaer.”

Rigtig onde ting

Den større afstand mellem den centrale administration og institutterne førte til en til tider uforsonlig og konfliktfyldt tone.

”Det havde efterdønninger i mange år. Man har i næsten ti år kunne se på de psykiske APV’er, at man hos TAP har oplevet, at folk ikke har talt pænt til dem, hvilket jo uundgåeligt påvirker arbejdsmiljøet negativt,” siger Olav W. Bertelsen.

”Jeg tror ikke, man på kort sigt både kan spare og få det til at fungere godt. Det er svært at forestille sig, at det vil køre som smurt og helt efter planen, hvis man samtidig forestiller sig, at man kan høste en besparelse på personale eller andet.”

Han peger på, at man fra Aarhus Universitet har haft den erfaring, at man på trods af administrationscentraliseringen alligevel har været nødt til at ansætte et nyt lag af teknisk-administrativt personale på institutterne.

Man skal på en række niveauer være "beredt på kaos”, siger han.

”En substantiel del af besparelsen kan forsvinde igen, fordi man må sande, at der skal ansættes nye folk. Det har været vores erfaring. Man kan godt bestemme, at der ikke må ansættes TAP til det – men så ender det videnskabelige personale, for eksempel lektorerne, bare med at varetage de opgaver.”

Han råder det videnskabelige personale på KU til hurtigt at blive enige om, hvordan man vil takle situationen.

”Hvis noget er et grundproblem for en gruppe kollegaer, så er det også et problem for alle. Det modvirker helt sikkert også nogle af de problemer, som opstod med arbejdsmiljøet på Aarhus Universitet efter reformen.”

For det teknisk-administrative personales vedkommende, så kommer han med det råd, at man må indstille sig på, at det, man får produceret i sit arbejde, bliver af ringere kvalitet.

”Der skal man æde, at man skal opbygge et helt nyt fagligt fællesskab, og at de kvalitetskriterier, man har haft i sit eget arbejde, ikke realistisk kan være de samme længere. Det kan gøre en enormt ked af det og kan nærmest resultere i en slags etisk stress,” siger han.

”Den her reform kan risikere at blive langt mere problematisk, end man forestiller sig.”

Kan risikere voldsomme konsekvenser

Tonny Brems Knudsen er lektor på Institut for Statskundskab på Aarhus Universitet. Dengang reformen blev udformet og afviklet, sad han i Akademisk Råd ved det Samfundsvidenskabelige Fakultet.

Han peger ligesom Olav W. Bertelsen på, at der har været positive følger af reformen. Men også at der har været negative, og at det kunne være gået værre, hvis ikke der var blevet sadlet om og korrigeret.

”Dengang var min holdning, at reformen kunne risikere at have for voldsomme konsekvenser, hvis man ikke tænkte sig godt om og tog sig god tid. Den holdning var jeg ikke alene med. Den voksede langsomt frem blandt mange medarbejdere,” siger han.

Tonny Brems Knudsen peger blandt andet på risikoen for mindre effektive løsninger, når centralisering fører til en tostrenget ledelsesstruktur, en administrativ og en faglig, og når for meget administration fjernes fra institutterne, hvor der er størst viden om for eksempel den konkrete undervisning, og hvor det er lettest at koordinere mellem videnskabelige og akademiske medarbejdere.

”Når det foregår på instituttet, er det enkelt, fordi medarbejderen har kompetence og indsigt og nemt kan koordinere med det uundværlige administrative personale.”

Den smidighed i systemet risikerer man at miste ved at omstrukturere på den måde, det foregik på ved Aarhus Universitet.

Til gengæld hjalp det, når ledelsen formåede at lytte til medarbejdernes bekymringer og indvendinger, mener Tonny Brems Knudsen.

”På trods af udfordringer og nogle uhensigtsmæssige konsekvenser, så oplevede vi også langsomt en lydhørhed. Det ledte både til at modvirke dårlige ting, men også ligefrem at fremdyrke positive effekter.”

Tonny Brems Knudsen mener også, at besparelserne kan blive mindre af, at de stillinger, man sparer væk, alligevel ender med at skulle besættes på den ene eller den anden måde.

”Jeg var dengang og er også stadig skeptisk overfor ideen om, at der er store økonomiske gevinster at hente,” siger han.

”Jeg tror, at en af grundene til, at reformen i sidste ende gik godt i hvert fald nogle steder på Aarhus Universitet, var, at vi stadig har haft lokale folk på institutterne. For KU's vedkommende kan det tænkes, at de skal ansættes senere hen. Eller føres tilbage fra centraladministrationen,” siger han.

På hans eget institut lykkedes det i sidste ende at fastholde nogle enkelte nøglemedarbejdere, og det førte ifølge Tonny Brems Knudsen til, at processen blev væsentlig lettere.

Han peger også på, at det er utroligt vigtigt, at ledelsen lytter til medarbejderne under processen.

”Det var nær gået galt hos os, hvis der ikke var blevet rettet op på det. Det blev anerkendt, at der var en klar utilfredshed og en risiko for at gøre skade på ting, der fungerede godt. Man risikerer ellers at miste omklædningsrummet og medarbejdernes opbakning. Det er det værste, der kan ske,” siger han.

Nervøsitet i systemet

Tidligere rektor på universitetet Lauritz B. Holm-Nielsen vil gerne medgive, at der formodentlig har været irritationsmomenter og frustrerende oplevelser under udviklingsprocessen på AU og ikke mindst med den nye centraladministration.

Han tror, det handler om en nervøsitet, der er opstået i det nye system.

”Som medarbejder har man måske ikke turde tage beslutninger, fordi der er kommet en ny kommandovej, eller man har ikke vidst, hvordan man skulle få hjælp. Måske har de, der skulle hjælpe, ikke kendt godt nok til virkeligheden decentralt i systemet og så videre,” siger han.

”Jeg har selv kendt den ’gammeldags’ institutsekretær, som vidste alt, kendte alle og havde erfaring med systemet ud og ind, og de bedste af dem var helt uvurderlige og vidste, hvordan det hele kunne spille.”

Ifølge Lauritz B. Holm-Nielsen gik man dog måske for langt med centraliseringen på AU. Han genkender udfordringerne med distancen mellem det videnskabelige og det teknisk-administrative personale.

”Vi fjernede måske for meget af den menneskelige kontakt, og afstanden blev for stor. Det gik ud over arbejdsmiljøet, at der blev fysisk langt mellem de to grupper,” siger han.

”Samtidigt ændrede vi også institutstrukturen, og de mennesker, som var vant til at drikke kaffe og spise frokost sammen, gjorde det ikke længere. Det sociale i arbejdsmiljøet skal man huske at værne om.”

Til gengæld mener han også, at reformen af KU i dag er grundlæggende helt nødvendig.

”Reformen er til Københavns Universitets bedste, så det også om 25 år kan være et stort universitet og et af de bedste i verden,” siger han.

Københavns Universitet har været bagefter, når det kommer til intelligente systemer, der kan løse de administrative opgaver effektivt. Derfor vil ændringerne nu med tiden virke mindre radikale, end de kan opleves som nu, mener han.

”Når man skal skifte fra NemID til MitID eller skal lære en ny smartphone at kende, så er fanden løs. Men så opdager man, at den kan genkende ens ansigt, selvom man har solbriller og baseballkasket på, og at den kan alverdens behjælpelige ting, og så betyder det ikke så meget, hvor irriterende skiftet var i første omgang.”

Hvis han skal give et råd til København Universitets ledelse, så er der især ét tema han fremhæver.

”Information, information, information. Modvirk nervøsitet og usikkerhed, og hold intet bag lukkede døre. Orientér om alt. De ansatte er kloge mennesker, så fortæl dem hvad, hvordan og hvornår.”