Tidligere direktør vil gøre op med gammeldags ledelse: "Regnestykket går ikke op"

I en årrække sad Mette Aagaard som HR-direktør og chef i en række private og offentlige virksomheder.

Mange steder så hun de samme problemer. Stress og sygemeldinger. Dårligt arbejdsmiljø. Mangel på arbejdsglæde.

Og det var på trods af dygtige chefer.

"Så jeg kom frem til, at det må være systemet, den er gal med,” siger Mette Aagaard, der i dag er medledelsesrådgiver og partner i rådgivningsfirmaet Agora.

Hun har på den baggrund skrevet bogen 'Medledelse – når teamet er chef'.

I den kommer hun med konkrete bud på, hvordan medledelse kan forandre strukturer og hierarkier på danske arbejdspladser - til gode for både den ansatte, organisationen og i sidste ende hele samfundet.

For løsningen på de mange arbejdsmiljøproblemer ligger lige til, mener hun.

Hvis medarbejderne får mere ansvar og lov til at medlede de virksomheder, hvor de er ansat, så vil der virkelig ske noget. Hurtigt.  

”Der er endnu ikke meget forskning på området, men vi ved fra de arbejdspladser, som er i gang nu, at medledelse medfører, at medarbejdere føler større trivsel, at organisationerne hurtigere kan reagere på ændringer i deres omverden og træffe beslutninger, man kan implementere med det samme, og at møderne bliver mere effektive,” siger Mette Aagaard.

 Alle ansatte er med til at lede. Det lyder jo helt uoverskueligt. Er der nogen typer af organisationer eller arbejdspladser, hvor det ikke giver mening at indføre medledelse?

”Jeg vil vende spørgsmålet om og sige: Hvorfor skulle vi ikke gøre det? Vi har en buldrende krise, der handler om bæredygtighed i alle afskygninger. Vi har et kæmpestort problem med mangel på arbejdskraft og en velfærdsstat, der lider af manglede ressourcer,” siger Mette Aagaard.

”Regnestykket går ikke op, men vi fortsætter alligevel med at trykke på de samme knapper. Det er tid til et opgør med den måde at tænke på.” 

Det er nemt og hurtigt at komme i gang

Mette Aagaard mener, at det både er nemt og hurtigt at komme i gang med at lave medledelse på arbejdspladsen.

Det kan gøres med det samme, siger hun. Men det kræver, at ledelsen vil det.

”Ledelsen skal bruge tid på at finde ud af, hvad medledelse indebærer. Dette handler ikke om selvledelse, hvor der er fokus på individet. I medledelse handler det derimod om at give teams autonomi, så de får mandat til at træffe beslutninger,” forklarer hun.

Hun fortæller, at vi i dag ser eksempler på medledelse i alle sektorer. Men det er meget lokalt. For eksempel på plejecentre, sygehuse, i tech-virksomheder og NGO’er som Børns Vilkår.

Alle steder har der været en ledelse, som har ønsket noget nyt. Men hun har også set eksempler på det modsatte.

”Jeg har set arbejdspladser, der har indført medledelse og har leveret virkelig gode resultater, og på trods af det oplever medledelse afskaffet uden rationel forklaring, når der kommer en ny leder til.”

Mette Aagaard præsenterer i sin bog seks principper for medledelse, som skal hjælpe virksomhederne i gang.

Det første princip er, at magt skal fordeles. Det er helt afgørende for at sikre, at ingen føler afmagt, og ingen bliver magtfuldkommen.

”Når man indfører medledelse, er det vigtigt, at man for eksempel formaliserer, hvordan man holder møder og tager beslutninger, for ellers kommer der rigtig meget uformel magt, og det er gift i en enhver organisation.” 

Drop konsensus – indfør tolerance

Det er vigtigt, at fjerne kravet om konsensus, når medarbejderne mødes i deres enheder. Ellers bliver der lagt op til en magtkamp.

”Det bliver utroligt langsomt, hvis alle skal være enige, før der kan træffes en beslutning. I stedet for konsensus arbejder man i medledelse med et krav om tolerance, så der træffes beslutninger ud fra et samtykke. Man undersøger, om der er en grund til at sige nej til en beslutning i stedet for at undersøge, om man kan få et ja,” siger Mette Aagaard.

Det er desuden ikke nødvendigt at ændre hele organisationen på én gang.

Man kan i stedet tage én opgave ad gangen. Giv et team fuld autonomi til at løse den ene opgave og desuden mandat til at rette beslutninger, der viser sig at have været dårlige.

”Det fungerer erfaringsmæssigt bedst, når man indfører medledelse langsomt og starter, hvor det er lettest. Man laver ikke store revolutioner i en organisation hurtigt,”  siger Mette Aagaard.

”Der er så mange konkrete ting, man omgående kan gå i gang med at forandre, fordi processen er så formaliseret. Så det er faktisk meget nemt og hurtigt at komme i gang,”  siger hun.

6 principper for medledelse

Disse principper skal følges for at indføre medledelse med succes, mener Mette Aagaard:

1. At fordele magt balanceret, så ingen føler sig magtfuldkommen, og ingen føler afmagt.
2. At prioritere fælles formål over enkeltpersoners præferencer.
3. At sikre individuel deltagelse, medbestemmelse og oplevet kompetence.
4. At styrke arbejdsfællesskaber og duelighed.
5. At fremme psykologisk tryghed.
6. At sikre udvikling gennem handling.

 Kilde: Medledelse – når teamet er chef, Mette Aagaard (2023).