Den farligste leder er den, der påtager sig helterollen

”Lev med det”, sagde Mette Frederiksen, da hun i november 2021 ønskede at lægge låg på diskussionen om, at hendes departementschef brugte en hård tone, når hun sms’ede med kolleger, fx i andre ministerier.

Men det er dybt bekymrende, mener Karsten Mellon, som forsker i ledelse.

”Når statsministeren går ud med sådan et udsagn, er det en indikation fra den øverste topledelse på, at ledere gerne må være selvtilstrækkelige, siger Karsten Mellon, som er forfatter til flere bøger, blandt andre ’Ydmyghed i ledelse’, som udkom i 2021.

”Vi har set fra andre sager, at statsministeren sagtens kan fremstå ydmygt. Derfor forventer jeg også, at hun har reflekteret over det, hun sagde og selv kan se, at det ikke er særlig godt lederskab, hun indikerede med det udsagn”, siger han.

Ydmyg fremfor selvtilstrækkelig

Karsten Mellons bog har undertitlen ’Ydmyg fremfor selvtilstrækkelig’, og ifølge forfatteren fordrer selvtilstrækkelighed, at man ved bedst selv, mens ydmyghed er at åbne døre til andre indsigter.

”Fra forskning i ydmyghed ved vi, at ydmyge mennesker er karakteriseret ved at læse litteratur, der ikke understøtter det, de allerede ved og mener. De har en nysgerrighed på, at ting er anderledes”, siger Karsten Mellon, som forklarer, hvilke konsekvenser det kan have for en arbejdsplads, når lederen er mere selvtilstrækkelig end ydmyg.

”For lederen selv kan det betyde, at han eller hun ikke kommer i besiddelse af nødvendig og relevant viden, der kan kvalificere beslutningerne, så opgaverne bliver løst bedre”, siger han.

”Men det kan også betyde, at medarbejdernes engagement og motivation falder, fordi lederen ikke har kendskab til, hvad medarbejderne har behov for, for at løse deres opgaver bedst muligt”, siger Karsten Mellon.

Selvtilstrækkelighed kan føre til destruktiv ledelse

Den selvtilstrækkelige leder risikerer også at blive den destruktive leder, som i klassisk forstand mere eller mindre bevidst modarbejder organisationens mål og formål og samtidig modarbejder medarbejdernes trivsel og arbejdsmiljø.

”Problemet er, at lederne ikke selv ser det. Men det gør andre, og man kan også analysere sig frem til det”, siger Karsten Mellon.

I bogen har han en model med titlen The toxic triangle, som handler om dårligt samspil mellem ledelse og medarbejdere og om, hvad der kan ske, hvis medarbejderne ikke tør sige fra.

”Hvis medarbejderne af frygt, eller fordi de understøtter ledelsens dårlige adfærd, bare siger ja, du gør det rigtige og ikke tør fortælle, hvad de rent faktisk oplever, kan lederen leve med en fantasi om, at han er dygtig”, siger Karsten Mellon.

Ydmyghed er en ledelseskompetence

Det kan være svært at finde mod til at sige fra over for en selvstrækkelig og destruktiv leder, og det er heller ikke en ledertype, som folk ønsker at arbejde sammen med. Tværtimod ønsker vi ledere, som er nysgerrige, spørgende og omsorgsfuldt interesserede, viser de fleste arbejdsmiljøundersøgelser og lederevalueringer.

”Disse egenskaber er betydningsfulde, fordi de får medarbejdere til at føle sig engagerede og motiverende, blandt andet fordi de får feedback fra den nysgerrige og omsorgsfulde leder”, siger Karsten Mellon, som forstår ydmyghed både som en klassisk dyd i filosofisk forstand, og også som en kompetence og en ledelsesmæssig evne til at forstå, at man er en lille del af noget større.

”Det handler blandt andet om, at man bliver bevidst om grænserne for, hvad man selv kan tillade sig, og samtidig anerkender, respekterer og værdsætter det, andre mennesker er i stand til. Man kan sige, at ydmyghed i virkeligheden er et livsvilkår, når man er en del af samfundet og en organisation, hvor man lever eller arbejder sammen med andre”, siger han.

Den ydmyge leder har fokus på kerneopgaven og er nysgerrig og interesseret i sine medarbejdere. For denne ledertype er optaget af at lære nyt, og det må gerne være sammen med andre.

”Derfor sætter denne leder ikke sig selv først. Han eller hun tager kritik til sig som en ansvarlig leder og er god til at give ros videre til medarbejdere, når der kommer ros og anerkendelse til organisationen”, siger Karsten Mellon.

Ikke nemt, men eneste vej frem

Ydmyghed som begreb diskuteres stadig blandt forskere og er således ikke entydigt fastlagt. Derfor er det også vanskeligt at sige noget utvetydigt om, hvad der karakteriserer den ydmyge leder.

”Fra mit synspunkt, er den ydmyge leder i stand til at møde sine egne forståelser og forforståelser med skepsis og nysgerrighed i forhold til, at der hele tiden er noget nyt, man kan lære. Derfor er denne leder også nysgerrig og interesseret i sine medarbejdere”, siger Karsen Mellon.

Den ydmyge leder vil således i sin adfærd være inviterende og vil i højere grad end traditionelle ledere være befriet for den heroiske ledelsestilgang, som den der ved bedst og dikterer oppefra og ned.

”Den ydmyge leder vil være meget mere interesseret i at tænke på tværs af organisationen og på tværs af organisatoriske skel, samarbejdsrelationer og faglige eller professionsfaglige dimensioner. Derfor inviterer han eller hun bredt, når organisationen skal finde løsninger på problemer”, siger Karsten Mellon og forklarer, at det kan have den konsekvens, at ledelse bliver endnu mere kompliceret.

Det kan typisk føre til, at dilemmaer vil hobe sig op, og at paradokser bliver synlige.

”Derfor er det ikke en nem form for ledelse. Men det er den eneste vej frem. For kvalificeret ledelse må udøves på et ydmygt grundlag. Man træffer jo beslutninger, der er gældende for andre mennesker”, siger Karsten Mellon.

Ledere kan overvurdere deres betydning

Både internationale og danske studier viser, at der ikke altid er sammenhæng mellem lederes opfattelse af deres egen betydning som leder, og hvordan medarbejderne vurderer lederens betydning.

Det fortæller Karsten Mellon, som mener, det kan skyldes, at der simpelthen ikke er klarhed over, hvad ledelse egentlig er. Og så tror han, det primært handler om, at det står mindre godt til med ledernes selvindsigt.

”En god måde at få selvindsigt på går via kritisk refleksion over egne evner og ved at invitere medarbejderne til at give feedback. Men ledere får ikke i tilstrækkelig grad kritik og feedback på deres lederskab, og det er der en god grund til, for det er bøvlet, besværligt og ubehageligt og kan give en følelse af inkompetence”, siger han.

Her er han på linje med andre teoretikere, som også mener, at ledere overvurderer deres betydning. Det er fx den anerkendte forsker i organistionsudvikling, Edgar Schein, som Karsten Mellon har interviewet i sin bog.

Ydmyghed kan forveksles med svaghed

Karsten Mellon mener, at vi har vænnet os til forestillingen om den store stærke leder, som er alvidende og kan skære igennem, og det kan være en af grundene til, at den ydmyge leder altid vil være i fare for at blive opfattet som svag.

”Den, der inviterer flere stemmer ind, tager sig tid til at tænke sig om og viser det, som alle ledere og alle mennesker er, nemlig fejlbarlig, vil altid være i risikozonen for at betragtes som svag og som en dårlig leder”, mener han.

Men som bestyrelsesformand for Grundfos, Jens Moberg siger i bogen, er ydmyghed ikke at tænke mindre om sig selv, men at have mindre behov for at tænke på sig selv.

Karsten Mellon vil gerne understrege, at den stærke og alvidende leder ikke skaber den læringskultur, som er så nødvendig i moderne organisationer, hvor vi har brug for at tænke os om, arbejde på kryds og tværs og lære af at afprøve forskellige veje.

”Derfor er ydmyghed i ledelse et opgør med, hvad traditionel ledelsesforståelse er, og hvad der er god ledelse”, siger Karsten Mellon, som forklarer, hvordan kulturen omkring den ydmyge leder er.

”Den psykologiske tryghed vil være høj, for den ydmyge leder er ofte afklaret omkring, hvad ledelse er, og hvad lederens rolle er. Der kan sagtens være diskussioner og uenighed, og alle kan ikke få opfyldt alle ønsker og privilegier. Men det vil være en kultur præget af, at man er sat i verden for at løse kerneopgaven, og den bruger man alle kompetencerne på”, siger han.

”Det er ikke lederen, der dikterer, men kollektivets styrke, der sættes i fokus. Jeg plejer at sige, at lederen skal huske på at sammensuriet af medarbejdernes viden vil altid være højere end lederens egen viden”, siger han.

Ydmygheden i danske virksomheder

Hvordan står det så til med ydmygheden på chefgangene i de danske virksomheder?

Karsten Mellon er lidt bekymret. Han ser organisationer, hvor topledelsen virker ydmyg eller fremtræder ydmyg, venlig og imødekommende. Men han kan være bange for, at de ikke i tilstrækkelig grad er opmærksomme på, om mellemlederne udøver deres ledelse efter de principper, som topledelsen finder gode.

Han nævner Edgar Shein, som peger på, at topledere for ofte ser på tal og statistikker for at danne sig et indtryk af, hvordan det går i de enkelte afdelinger og teams i stedet for at tale med mellemlederne om, hvordan de løser opgaverne.

”Topledelserne ser i mindre grad på, hvor godt mellemlederne lykkes i forhold til at lede mennesker. Så de topledere, som umiddelbart fremtræder ydmyge, kan på den måde udøve ledelse, hvor resultaterne ikke helt tyder på, at ledelsen reelt er ydmyg”, siger Karsten Mellon.

”På den anden side, kan ledere også fremstå selvtilstrækkelige og slå lidt rigeligt ud med armene, selv om de faktisk har en kultur, hvor de understøtter kollektivet og det gode arbejdsmiljø. Så man skal passe lidt på med at sætte ydmygheds-prædikater på ledere”, siger han.

Den ydmyge leder kan hurtigt ryge ud

Måske har du på din vej i arbejdslivet undret dig over, at nye ledere, som virkede sympatiske, rare og interesserede i medarbejderne – måske er ydmyge det rigtige ord – hurtigt røg ud igen.

Karsten Mellon mener, det kan skyldes magtkampe i organisationer med modsatrettede interesser, hvor topledere ser mellemledere som nogen, der skal levere eller endda eksekvere.

”Man skal ikke kigge på for mange kommuner eller organisationer i centraladministrationen, før man får øje på nogle idealer, dikteret oppefra, som handler om andet end ydmyghed”, siger han.

”Det er ærgerligt, for meget tyder på, at resultaterne ikke bliver så gode i det yderste led, som de kunne blive med mere ydmyg ledelse”.

Det kan lyde som en påstand, men ifølge Karsten Mellon findes der belæg for det i forskellige sammenhænge, lige som der selvfølgelig også findes belæg for det modsatte, fx i politiet og andre steder, hvor der er brug for en særlig form for ledelse under nogle særlige omstændigheder.

”Derfor bliver vi nødt til at kigge kontekstnært på, hvad vi forstår med ydmyghed i ledelse, og det er også grunden til, at jeg ikke kan eller tør sige noget meget præcist om, hvad ydmyghed i ledelse er”, siger han.

Men han mener, at hvis vi læner os op ad Brené Brown, som efter hans mening er den største forsker indenfor modighed i ledelse, får vi nogle fingerpeg.

”Brené Brown har foretaget mange årtiers studier i fænomenet sårbarhed, som også lægger sig op ad fænomenet ydmyghed. Og jeg synes, man kan se, at den leder, som ydmygt tør vise sig sårbar og anerkende sine fejl og etablere en kultur, hvor man accepterer fejl, mens man lærer, er nogle rigtig gode eksempler på ydmyghed”, siger Karsten Mellon.