Vi ænser ikke ledelsens strategiske satsninger. Men hvis de rører vores kaffe, bliver vi vrede

Vi kan ikke lide det, når ledelsen igen vil flytte rundt på, hvordan vi sidder, eller når kantinen flytter kagedagen og laver om på kaffeordningen. Og det betyder meget mere for os, at vores yndlingskollega siger op, end at topledelsen sætter en stor omstrukturering i gang.

”Vi kan holde en strategisk forandring ud i stiv arm. Men de små forandringer påvirker os, fordi de kommer tæt på vores person og vores dagligdag”, siger Signe Bruskin, som har skrevet bogen Mikroforandringer.

Hun blev stærkt overrasket, da hun som en del af sin erhvervs-ph.d. gik i gang med at undersøge, hvordan medarbejderne i en større dansk virksomhed reagerede på den store omstilling, som virksomheden stod midt i.

”Det viste sig, at medarbejderne ikke vidste, at de var midt i en omstilling”, fortæller Signe Bruskin.

Mikroforandringer ændrer vores dagligdag

Det var ikke, fordi medarbejderne ikke ville fortælle Signe Bruskin om de store forandringer. Det viste sig bare at være de små forandringer, der fyldte mest i bevidstheden. Derfor skiftede Signe Bruskins forskningsprojekt fokus og kom til at handle om mikroforandringer.

Mikroforandringer er organisationsforandringer, som ændrer hverdagen. Dem, der påvirker dagligdagen på arbejdspladsen, og som medarbejderne ser som radikale forandringer.

”Mange pegede på fysiske forandringer som dem, der havde påvirket dem mest. Så selv om en flytning kan være en praktikalitet for topledelsen, kan den for medarbejderne være en radikal forandring”, siger Signe Bruskin, som har lavet sit feltarbejde i en større dansk virksomhed.

Samtidig med forskningsprojektet har hun været rundt i andre virksomheder og holdt foredrag, så hun kunne være sikker på, at det ikke kun var i den ene virksomhed, hvor de små forandringer overskyggede de store.

I en af virksomhederne mødte hun en medarbejder, som havde været igennem virkeligt store forandringer med sammenlægning af afdelinger og opstart af nye filialer i andre lande.

”Alligevel var det, også hos ham, de små forandringer, der fyldte”, siger Signe Bruskin.

Mikroforandringer kan umiddelbart ligne bagateller, men er det ikke.

”De påvirker vores motivation, trivsel og arbejdsglæde. For det er alle de små ting, der gør, at man går glad på arbejde: At man føler sig tryg i sin afdeling og har gode kolleger, man spiser frokost med og henter kaffe sammen med”, siger Signe Bruskin.

Derfor kan en strategisk forandring eller en fusion føles lidt ligegyldig, og mange medarbejdere betegner dem som ”business as usual”.

”Der skal noget til, før det påvirker arbejdsdagen. Men når følgerne af forandringerne dribler ned til teams, som skal slås sammen, og man selv eller kollegerne bliver flyttet, så rammer det”, siger Signe Bruskin.

Hun har arbejdet en del med HR og den relationelle del af ledelse, og mener, det altid er vigtigt at tage fat i det, der faktisk fylder på en arbejdsplads.

”Ledelsen skal ikke fjerne sit fokus fra de strategiske forandringer, men når vi taler om trivsel, er det vigtigt at tage fat i det, der betyder noget for medarbejderne”, siger Signe Bruskin.

Sådan håndterer man mikroforandringer

Det er meget forskelligt, hvordan den enkelte medarbejder reagerer på typer af mikroforandringer, og derfor findes der ikke nogen facitliste over, hvordan man skal håndtere forandringerne. Så hvordan kan ledere og kolleger forholde sig til dem?

”Der skal være plads til at tale om det. At man kan sige, jeg er superked af, at min yndlingskollega har sagt op, eller at de har fjernet den gode kaffe”, siger Signe Bruskin.

Irritation og frustration over mikroforandringer kan opfattes som unødigt brok og bemærkninger som ’nu må I altså tage jer sammen’ og ’hvor småt kan det blive’ kan forekomme.

”Men bare det at få lov til at tale om det, gør det nemmere for lederen og teamet rundt om at handle på det”, mener Signe Bruskin.

Og så anbefaler hun, at lederen fx giver plads til at tale om de radikale forandringer på det ugentlige teammøde og inviterer medarbejderne til at komme forbi med ønsker til, hvor de fx vil sidde, og hvem de vil sidde sammen med, hvis det handler om en flytning.

”En til en-samtaler er ligeledes velegnede, da man så kan være mere åben om det, der fylder”, siger hun.

”Men jeg mener ikke kun, det er en lederrolle. Kollegerne kan også være med til at gøre det mere naturligt at snakke om de her forandringer”, siger hun.

Signe Bruskin nøjes ikke med at påpege, hvad hun er nået frem til i sin forskning. Bogen indeholder både refleksionsøvelser til medarbejderne og et dialogværktøj til lederne, som indeholder spørgsmål til at italesætte mikroforandringerne.