Før havde ansatte indflydelse - nu har de pseudoindflydelse

Selv om vi bruger meget tid på jobbet, så har vi fået mindre indflydelse. Det gælder både ift. udførelse af arbejdsopgaverne, organiseringen af arbejdet og de strategiske beslutninger. For mange danske lønmodtagere betyder det, at de hver dag står op til en arbejdsdag med bureaukratisk kontrol, manglende muligheder for at bruge fagligheden, meningsløshed, begrænsede muligheder for at lære noget nyt og stress.

Det mener arbejdsmiljø- og arbejdslivsforsker Jeppe Ajslev, der sammen med to medforfattere står bag bogen ’Demokratisering af arbejdet’, der baserer sig på deres erfaringer med og forskning i arbejdsliv.

Her taler forfatterne for, at demokrati på arbejdspladsen skaber mere glade og produktive ansatte, samt bidrager positivt til samfundets udvikling. For demokrati på jobbet giver muligheden for at bringe sig selv i spil, at blive hørt af ledelsen, og det styrker samtidig trivslen. 

”Det handler om, at forskellige faggrupper på arbejdspladsen får mulighed for at tale sammen om og stille spørgsmål om arbejdet, og at det er legitimt at gøre det. At man har en positiv kultur omkring, hvordan man taler sammen og er orienteret mod vidensspørgsmål. Og ikke så meget omkring, at nogen har mere magt end andre og hierarkisk undertrykker andre”, siger Jeppe Ajslev.

Når det siden årtusindeskiftet er gået ned ad bakke med oplevelsen af indflydelse og manglende demokrati på arbejdspladserne, så skyldes det ifølge forfatterne, at arbejdet er undergået en høj grad af standardisering og individualisering. Arbejdsopgaverne er mange steder blevet underlagt kontrol med voksende krav om loyalitet, og det fører til, at ytringsfriheden begrænses, og at ansatte har mistet indflydelse på jobbet.

Indflydelse er blevet til pseudoindflydelse

Den bevægelse i arbejdslivet er ifølge Jeppe Ajslev påvirket af initiativer fra midten af 2000’erne.

Hvor man fra starten af 1990’erne fik skabt stærk fokus på de positive effekter af indflydelse i arbejdet, skete der en op gennem de seneste 15 år en transformation, hvor involverende processer i høj grad er blevet noget, der skal skabe en forankring af forskellige tiltag, som organisationer allerede har defineret på forhånd. 

”Det er rigtig vigtigt for folks trivsel og arbejdsglæde, at de føler, at de har indflydelse. Det har man gradvist arbejdet med at implementere, men initiativerne er mange gange standardiseret med predefinerede typer af forandringer. Det er i stedet for blevet til processer, som er forudbestemt af ledelsen ud fra bestemte mål og ønsker, og det er grundlæggende set ikke demokratisk – det er pseudoindflydelse”, siger Jeppe Ajslev.

Han understreger, at der er store forskelle på de enkelte arbejdspladser. Nogen ledelser er meget demokratiorienterede, mens andre ikke er det. Og det er et problem, når ledelsen ikke er det.

”Hvis medarbejderne underlægges en masse standarder, så begynder de at vurdere, om standarderne virkelig skal have lov til styre arbejdet, selvom det imod en meningsfuld praksis, eller om man skal man risikere at blive upopulær i organisationen, fordi man ikke vil gennemføre kravene i standardiseringen. Og det kan skabe splid og dårlig trivsel”, siger Jeppe Ajslev.

Demokratisering skal ske i hverdagen

Nå forfatterne taler om, at arbejdslivet skal demokratiseres, så peger de på, at det helt konkret skal ske i hverdagen. Det kan ske gennem:

• Det repræsentative og samtaleorienterede demokrati i arbejdslivet
• Indflydelse over arbejdet baseret på viden og erfaring

Selvom virksomheder relativt sjældent er demokratiske, så findes der mange elementer af samtaledemokrati og deltagerdemokrati på danske arbejdspladser, skriver forfatterne. Og med valgte medarbejderrepræsentanter som fx tillidsrepræsentanten er der også elementer af et repræsentativt demokrati.

Fagligheden og medarbejdernes mulighed for at forme arbejdet har stor betydning for samfundets moralske og etiske udvikling – det gælder især indenfor de fagområder som fx psykiatri, sundhed, og uddannelse – de steder, hvor mennesket er eller bør være i centrum.

Men en del af grunden til at demokratiet og indflydelse i arbejdet forsvinder er på grund af et fokus, hvor defensiv tankegang styrer måden at lede på, forklarer Jeppe Ajslev.

”Nogle ledelser er bange for kritik. Og for at undgå personlig kritik lægger man ansvaret over på de systemer, som man også bruger til at sikre kontrol. Den udvikling har vi særlig grad set mange steder i den offentlige sektor”.

Jeppe Ajslev påpeger, at vi ikke står og kigger et skrækscenarie.

”Vi ved, at der er mange gode eksempler derude også. Og når mennesker får indflydelse på deres arbejde, så afføder det en større følelse af mening. Det skaber mere trivsel, og man kan bedre modstå stress”, siger han.

”Men det er svært for mig at skjule, at især indenfor arbejde med mennesker er særlig vigtigt at sikre demokrati i arbejdet, fordi mennesker, der arbejder med fx viden, uddannelse og sundhed ellers får et meget instrumentalt forhold til arbejdet. Og så risikerer samfundet at udvikle sig i en meget negativ retning”.

Tillidsrepræsentanter er en hjørnesten i demokratiet

I dag har 70 procent af danske virksomheder en tillidsrepræsentant (TR), mens endnu flere har en arbejdsmiljørepræsentant. Og de poster udgør ifølge forfatterne en ofte lidt overset hjørnesten i det danske demokrati.

For selv om repræsentanternes rolle især handler om at forhandle løn og ansættelsesvilkår, så er de også inddraget i samarbejdsaftaler og en række spørgsmål om ansættelser, fyringer og forhandlinger om vilkår for fx efteruddannelse og det psykiske arbejdsmiljø. Ligesom de udgør et konkret bindeled mellem medarbejdere og ledelsen.

”Nogen bestemmer altid mere end andre i en organisation. Det handler om at skabe organisationer, hvor samtaledemokratiet styrkes. Og man skal styrke de i forvejen gode og eksisterende institutioner og roller som fx tillidsrepræsentanten og arbejdsmiljørepræsentanten spiller, for det er vigtige bindeled mellem ansatte og ledelse i en organisation”, siger han.

Han forklarer, at TR’ere i mange organisationer kommer tæt på ledelsen, men ikke helt så tæt på medarbejderne ift., hvordan de kan hjælpe den enkelte.

Derfor skal rollerne styrkes, og det er et bredt ansvar. Her kan både ledelsen, men også medarbejderne selv gøre meget ved at sætte sig ind i, hvordan institutionerne fungerer på arbejdspladsen og bidrage aktiv til at styrke samtalen.

Arbejdet er de seneste årtier i høj grad blevet "individualiseret" gennem præstationsmålinger og standardiserede resultatmål. Og de mål gør det vanskeligere for medarbejdernes TR’ere og arbejdsmiljørepræsentanter at opnå reel støtte fra dem, de repræsenterer", skriver forfatterne.

For selv om der generelt er en positiv holdning til medarbejderrepræsentanter, så er det ikke ensbetydende med, at der er en aktiv opbakning til repræsentanterne fra medarbejdernes side: 

”En barriere er, at medarbejderne ofte ikke ved, hvad medarbejderrepræsentanterne faktisk laver”.

Og medarbejderrepræsentanterne er: ”ofte helt overbebyrdet med spørgsmål, der skal tage stilling til”. Desuden kan de blive ”en del af ledelsen”, som de ofte taler fortroligt med, og det fører til, at de ansatte ikke længere føler sig repræsenteret.

Fagforeningerne kan spille central rolle  

Det er dog vigtigt at huske på, at der er masser af steder, hvor rollefordelingen fungerer godt og samtalen trives, forklarer Jeppe Ajslev.

”De steder, hvor det går knap så godt, kan fagforeningerne spille en central rolle. Ved at sikre, at det faglige argument fylder noget, når der er en demokratisk debat om fx teknologi og processer”.

Fagforeninger kan ifølge Jeppe Ajslev helt konkret være med til at sætte demokrati på dagsorden i den offentlige debat.

”De kan være med til at skubbe til TR’ere, så de bliver yderlige opmærksomme på, at få demokratiet på arbejdspladserne fungerer og til at styrke diskussionen om faglighed og trivsel, så det fylder noget mere”.

Hvis man i fællesskab har drøftet problemer og udfordringer på arbejdspladsen, så er der også langt mere klarhed over, hvilket mandat TR’eren har, og hvad denne skal formidle videre til ledelsen.

”Der, hvor der er en stærk fagforeningsorganisering, er også der, hvor demokratisering af arbejdet typisk fungerer bedst”, siger Jeppe Ajslev og understreger:

”Vores argumenter handler ikke om at udpege nogen, som gør det dårligt. Men det handler at sætte fokus på, at vi sammen skal arbejde på gøre det endnu bedre i fællesskab, for det er på den måde, det danske arbejdsmarked og vores samfund kommer i en endnu mere positiv retning”.