Professor: Finansministeriet taler med to tunger
© Sofie Mathiassen/Ritzau scanpix
Moderniseringsstyrelsen siger, at den har droppet Corydon-doktrinens negative syn på offentligt ansatte. Men Sophie Løhde (V) har udsendt reformkatalog, der hænger fast i Finansministeriets velkendte tankegods, siger professor i offentlig styring.
”Vi har forladt det snævre pejlemærke med løn og arbejdstid, fordi vi nu vil have et bredere fokus på gode og velfungerende arbejdspladser i den offentlige sektor”.
Med disse ord annoncerede Moderniseringsstyrelsens direktør, Poul Taankvist, 18. marts i dagbladet Information enden på den forhadte Corydon-doktrin, der gør ”løn og arbejdstid i det offentlige til en væsentlig og integreret del af udgiftspolitikken”.
Men ifølge professor i offentlig styring og ledelse Kurt Klaudi Klausen er Taankvists udmelding i direkte modstrid med Sophie Løhdes seneste reformudspil, ”En offentlig sektor rustet til fremtiden” fra januar. For godt nok har Løhde sagt at udspillet, der handler om ledelse, ”skal bidrage til at skabe mere velfungerede offentlige arbejdspladser med høj medarbejdertrivsel”. Men reelt er opfattelsen af medarbejderne den samme, der har præget Finansministeriet de sidste mange år, mener Kurt Klaudi Klausen.
Kurt Klaudi Klausen henviser blandt andet til et kapitel i udspillet med titlen ”Velfungerende og attraktive arbejdspladser”. Kapitlet indledes med en side om arbejdsmiljø og motivation, men skifter så til at handle om ”fleksible overenskomster”, ”løn som ledelsesværktøj” og ”serviceeftersyn af samarbejdssystemet”:
Han mener, at udspillet ligner et arbejdsgiverindlæg, der flere steder tager afsæt i et heroisk ledelsesideal. Blandt andet når udspillet ”benytter tomme floskler”, som at ledere ”sætter retning”, ”gør en forskel” og ”sætter holdet”.
”Der er et klart toplederperspektiv. Strategier er noget, der i deres optik bevæger sig oppefra og ned. Men det strider mod den måde, man mange steder forsøger at arbejde i det offentlige, fx kommunerne, hvor man gerne lader tingene gro forneden”, siger Kurt Klaudi Klausen.
Også reformudspillets argument om, at mere individuel løndannelse skal åbne ledelsesrummet, hviler ifølge ham på en forestilling, der er ude af trit med virkeligheden.
”Man har forsøgt at få ny løn til at fungere i 20 år, men det er ikke lykkedes, og så siger man i stedet for, at man vil have mere. Man kan indvende, at der aldrig har været nok råderum til ny løn, men spørgsmålet er også, om ny løn kan motivere offentligt ansatte”, siger Kurt Klaudi Klausen, og tilføjer:
”Vi har set, at den praktiske implementering blandt topledere er direkte latterlig. Store bonusser uddeles til ledere, der fyres eller udfører deres arbejde skidt. Nu foreslår man det så som en løsning i en fremtidig offentlig sektor, frem for at undersøge hvad der skaber egentlig motivation blandt fagprofessionelle”.
Også DM’s formand Camilla Gregersen har sine tvivl, når det gælder koblingen mellem løn og præstationer i det offentlige.
”Det er mærkeligt, hvis man tror, at lønforskelle er det, der motiverer mest. Hvad med at kunne udføre opgaven ordentligt og at have indflydelse, det er mindst lige så vigtigt, når vi taler ledelsesværktøjer” siger hun.
Camilla Gregersen mener, at lønforskelle kan virke demotiverende, hvis nogle får mere end andre for præcis det samme arbejde, men afviser ikke kategorisk individuel løn:
”Vi har allerede i dag et lønsystem, hvor en del af lønnen aftales på den enkelte arbejdsplads og som individuel løn. Der er også mulighed for lokalt at aftale, at lønforhandlingerne kan finde sted direkte mellem leder og medarbejder, hvis det er noget, man ønsker lokalt. Vores erfaring er, at det fungerer bedst, når der er gennemsigtighed og klare kriterier, som har opbakning hele vejen rundt blandt ledelse, medarbejdere og tillidsrepræsentanter. Og så skal der være ordentlige rammer, så det giver mening både for den lokale ledelse og de ansatte. Fx på universiteterne har vi institutledere, der så skulle afholde måske op imod 200 individuelle lønsamtaler, og det giver jo ingen mening. Man kunne jo starte med lokalt at prioritere penge til den lokale løndannelse - det sker ikke altid. De ender jo så heldigvis med at blive udmøntet kollektivt gennem den reguleringsordning, som vi har sikret, så pengene ikke bare forsvinder i et sort hul”, siger hun.
Med disse ord annoncerede Moderniseringsstyrelsens direktør, Poul Taankvist, 18. marts i dagbladet Information enden på den forhadte Corydon-doktrin, der gør ”løn og arbejdstid i det offentlige til en væsentlig og integreret del af udgiftspolitikken”.
Men ifølge professor i offentlig styring og ledelse Kurt Klaudi Klausen er Taankvists udmelding i direkte modstrid med Sophie Løhdes seneste reformudspil, ”En offentlig sektor rustet til fremtiden” fra januar. For godt nok har Løhde sagt at udspillet, der handler om ledelse, ”skal bidrage til at skabe mere velfungerede offentlige arbejdspladser med høj medarbejdertrivsel”. Men reelt er opfattelsen af medarbejderne den samme, der har præget Finansministeriet de sidste mange år, mener Kurt Klaudi Klausen.
Kurt Klaudi Klausen henviser blandt andet til et kapitel i udspillet med titlen ”Velfungerende og attraktive arbejdspladser”. Kapitlet indledes med en side om arbejdsmiljø og motivation, men skifter så til at handle om ”fleksible overenskomster”, ”løn som ledelsesværktøj” og ”serviceeftersyn af samarbejdssystemet”:
- Overenskomsterne skal være ”mere fleksible” og ”være værdiskabende rammer for opgaveløsningen i den offentlige sektor”, der løbende ændrer sig. Reformudspillet kommer ikke med et konkret bud på fleksibiliteten, men direktør Poul Taankvist har i andre sammenhænge sammenstillet ”fleksible overenskomster” med ”fleksible arbejdstider”.
- ”Løn skal i højere grad bruges som et aktivt ledelsesværktøj”, hedder det i udspillet, hvilket indebærer, at rammerne for løndannelsen skal forenkles, og at en større andel skal forhandles individuelt og på den enkelte arbejdsplads”.
- Udspillet lægger samtidig op til et ”serviceeftersyn” af samarbejdssystemet, det vil fx sige MED-udvalg. ”Regeringen lytter, når Ledelseskommissionen peger på, at samarbejdssystemet ikke altid understøtter inddragelse af medarbejderne eller målet om at sætte borgerperspektivet først”, hedder det.
Han mener, at udspillet ligner et arbejdsgiverindlæg, der flere steder tager afsæt i et heroisk ledelsesideal. Blandt andet når udspillet ”benytter tomme floskler”, som at ledere ”sætter retning”, ”gør en forskel” og ”sætter holdet”.
”Der er et klart toplederperspektiv. Strategier er noget, der i deres optik bevæger sig oppefra og ned. Men det strider mod den måde, man mange steder forsøger at arbejde i det offentlige, fx kommunerne, hvor man gerne lader tingene gro forneden”, siger Kurt Klaudi Klausen.
Også reformudspillets argument om, at mere individuel løndannelse skal åbne ledelsesrummet, hviler ifølge ham på en forestilling, der er ude af trit med virkeligheden.
”Man har forsøgt at få ny løn til at fungere i 20 år, men det er ikke lykkedes, og så siger man i stedet for, at man vil have mere. Man kan indvende, at der aldrig har været nok råderum til ny løn, men spørgsmålet er også, om ny løn kan motivere offentligt ansatte”, siger Kurt Klaudi Klausen, og tilføjer:
”Vi har set, at den praktiske implementering blandt topledere er direkte latterlig. Store bonusser uddeles til ledere, der fyres eller udfører deres arbejde skidt. Nu foreslår man det så som en løsning i en fremtidig offentlig sektor, frem for at undersøge hvad der skaber egentlig motivation blandt fagprofessionelle”.
Også DM’s formand Camilla Gregersen har sine tvivl, når det gælder koblingen mellem løn og præstationer i det offentlige.
”Det er mærkeligt, hvis man tror, at lønforskelle er det, der motiverer mest. Hvad med at kunne udføre opgaven ordentligt og at have indflydelse, det er mindst lige så vigtigt, når vi taler ledelsesværktøjer” siger hun.
Camilla Gregersen mener, at lønforskelle kan virke demotiverende, hvis nogle får mere end andre for præcis det samme arbejde, men afviser ikke kategorisk individuel løn:
”Vi har allerede i dag et lønsystem, hvor en del af lønnen aftales på den enkelte arbejdsplads og som individuel løn. Der er også mulighed for lokalt at aftale, at lønforhandlingerne kan finde sted direkte mellem leder og medarbejder, hvis det er noget, man ønsker lokalt. Vores erfaring er, at det fungerer bedst, når der er gennemsigtighed og klare kriterier, som har opbakning hele vejen rundt blandt ledelse, medarbejdere og tillidsrepræsentanter. Og så skal der være ordentlige rammer, så det giver mening både for den lokale ledelse og de ansatte. Fx på universiteterne har vi institutledere, der så skulle afholde måske op imod 200 individuelle lønsamtaler, og det giver jo ingen mening. Man kunne jo starte med lokalt at prioritere penge til den lokale løndannelse - det sker ikke altid. De ender jo så heldigvis med at blive udmøntet kollektivt gennem den reguleringsordning, som vi har sikret, så pengene ikke bare forsvinder i et sort hul”, siger hun.
